从0到1要慢,从1到10、10到100要加速,绝味资本张卫谈餐饮连锁阶段论


温馨提示:本文约4400字,烧脑时间7分钟,筷玩思维记者焦逸梦发于北京。

近两年,餐饮已变成了一个“开关”行业,在我们目光所及或视野之外的地方,一边是新的品牌在全国各地落地生根,以热气腾腾的形式存在着;一边是各种有名无名的品牌,煎熬过后,终究敌不过生意的惨淡,只好黯然离场。

餐饮正在经历“冰火两重天”的境况,做得好的餐饮品牌继续风生水起,做得差的餐饮品牌只能望洋兴叹,似乎永远无法翻身农奴把歌唱。

去年,餐饮总收入为3.5万亿,有数据预测今年的餐饮收入将达到4万多亿。

餐饮的盘子在不断扩大,竞争也日趋激烈,开店扩张仍是餐企老板增强品牌曝光率、扩大市场占有率的共同选择,但筷玩思维(ID:kwthink)认为,餐企老板更要懂得把握开店节奏,要懂得把握从0到1、从1到10、从10到100的不同发展阶段的大方向。

从0到1的创业磨合期:初步打磨商业模型,要慢

20多年前,消费者的小吃选项里是没有鸭脖的,但现在,鸭脖已成了国民喜爱的小吃之一,而且一个小小的鸭脖行业已经出现了3家上市公司,它们分别是周黑鸭、绝味、煌上煌,这说明鸭脖的商业模型是行得通的。

那么,什么样的商业模型行不通?商业模型是否行得通,谁说了算?

答案是市场说了算,商业模型再好,都要在市场里走一遭。很多创业公司有一个共同死法,就是过早放大未经验证的商业模式,以多年前美国的一家生鲜电商企业Webvan为例。

硅谷曾有一种叫火箭发射式的创业思维,即开发是在秘密状态下进行的,接着在某一天突然宣布产品,就像火箭发射那一刻的点火。

Webvan的商业模式是如今炙手可热的生鲜电商,线上下单、线下配送,这种模式一度受到资本市场的追捧,在它营收只有400万美元时,就获得了4亿美元的融资。

从1996年成立开始,它花了大概三年的时间,封闭开发、建仓储系统,以这家公司当时IPO提出的目标来看,它的仓储利用率要达到80%以上才能达到盈亏平衡点。

但实际的运营情况是,开业第一季度,其在旧金山大仓的利用率小于20%,调整之后为30%,即便结果差强人意,这家公司仍选择了把旧金山大仓在全美33个城市进行复制,把本身就有问题的商业模式进行复制推广,结果可想而知,这家公司在2001年7月,宣告破产。

美国的生鲜电商虽然1996年就起步了,但落后于中国,就是因为这个公司,整个美国VC十年不敢再去碰这个行业。

4

绝味网聚资本合伙人张卫称:“模型验证为什么那么重要?因为理论和模型实际上是相差很大的,很多人就是因为盲目扩大,没有经过模型验证,最后被拖死了。”

餐饮行业并不是什么高科技行业,它仍然是传统产业,仍需要靠好吃而不是过度营销生存,因为餐饮是一种重复消费的行业,现金流大、频次高,餐饮需要源源不断的客流,而好吃才能勾住顾客的魂。

那么,打磨餐企的商业模型要注意什么?

1)、要有企业家基因

有钱没钱不重要,有企业家基因才重要,有企业家基因的人会自己创造条件;甚至一开始做什么也不重要,最后干成什么最重要,阿香米线一开始卖的不是米线,而是拉面,后来阿香米线的创始人认为拉面有个致命的弱点就是不易标准化,商业模型有问题,遂改变了品类。

2)、商业模型没有好坏之分,关键是差异化

行业老大的商业模型好,但一模仿就得死,因为后来者用同样的商业模式是没有比较优势的,最好找到自身强项与市场的交合点,用差异化的商业模式打开市场,比如海底捞的服务型的商业模型自成一派,巴奴就用产品主义的模型打开市场。

3)、餐饮老板是最好的产品经理,不要把自己当营销老总

餐饮店在刚开始的时候,应该靠口碑、味道去留住顾客,而不是靠急功近利的营销,过度营销是有问题的。

餐企老板不要把自己当营销老总,要把自己当产品经理,先用需求指导研发、用研发推动生产、把产品转换成品牌、换售卖产品为品牌推广,最后再找到客户需要的差异化产品解决方案。

3

餐企老板要验证产品是否适合标准化、标准化以后的呈现方式、用什么方法什么价格卖,产品经理不是研发师,要思考从生产到售卖这一系列的过程。

筷玩思维认为,商业模式的打磨是快速崛起的根基,商业模式还未打磨好就跑马圈地,是很难成功的,即便圈到了地,也不会长久,发展到一定阶段,还得回头为商业模式“交学费”。

从1到10的初步加速期:拉资源、建品牌,在模型的基础上优化补缺

一家店活了下来,很有可能是由地段好、自然客流量大等偶然因素促成的,如果开到5家店10家店呢?产品的模型、品牌的商业模型在不同地段、不同环境下还能走得通吗?

从0到1只是初步形成了商业模型,1家门店无法验证商业模型,因此,需要在从1到10的开店过程中,一边继续验证、优化补缺,一边加速前进。

继续验证、优化补缺需要多方布局,如初步扩张需要供应链资源、研发资源、外部资源的整合、战略方向的转变等,而要想加速前进,就得塑造品牌。

以遇见小面为例,遇见小面成立于2014年6月,在广州的一个街边小店起家,几个月后就拿到了天使投资,在资本的助力下,遇见小面一路高歌猛进,一边马不停蹄地拿着一轮又一轮的融资,一边以33.8次的翻台率证实自己的实力。

1)、供应链资源

供应链资源往往是决定品牌发展高度的重要一环,遇见小面因为资本的加持,一开始就跳过了原始积累的阶段,在原真功夫后勤集团总经理陈琳的帮助下,扫清了发展过程中的采购、供应链等一系列难题。

6

遇见小面在广州万科里店创纪录的那天,整个商场的生意非常火爆,不少餐厅到晚上6点就大面积断货了,而遇见小面依托强大的供应链资源,一直营业到10点商场关门,都没有断货。

2)、研发资源

现实生活中,经常出现某一品牌在发源地发展得很好,但在异地扩张时,往往就没有发源地那么好,有些餐饮品牌甚至因经营惨淡直接退出某个区域市场。

这是因为,品牌在跨区域时,一个挑战是,不同区域人的认知习惯和口味偏好都是不同的,餐企如果不在研发上创新,只有死路一条;另一个挑战是,有的品牌开店都要花费几年的时间,之前培养的商业模型已经不适用了,还拿原来low的模型来服务全新的市场和消费者,自然也没有好下场,这就属于死在原地踏步。

3)、管控能力

品质的管控也是关键,餐企能否在最快的时间内达到NO.1的水平,这样在快速扩张后,品控依然有保障,而不是说第一年扩张100家店,到了第二年,一下子50家店全倒闭了。

4)、外部资源整合

餐饮品牌在往上走的时候,需要很多资源,包括人力、资金等各个方面的资源,单凭个人做成品类冠军的时代一去不复返,快速成为品类冠军需要有格局、需要有资源。

如果要成为一条街上的冠军,只要店员强就可以;如果要成为省冠军,团队要强;如果要成为全国冠军,除了团队强,背后的股东也要强。

遇见小面曾成功请来了麦当劳高管郑锐才,因此从开第一家店开始,就着手建立营运系统和人才培训系统,正是系统的打造使得遇见小面7天内新增3个门店成为可能。

5)、塑造品牌

为什么人们买东西要认品牌,因为品牌让人放心、给人信任感,即便它的菜品味道未必惊艳,但也不会犯大的错误,它让人吃坏肚子的概率较小,味道也比较稳定。

餐企在建设品牌的时候,需要知道所在的品类是什么样的竞争环境,如果是无品类、无品牌就相对容易成为品类的开拓者,如乐凯撒榴莲比萨;如果是有品类无品牌,像凉皮、麻辣烫,找到环境升级的痛点,也能开创品牌,如杨国福麻辣烫、张亮麻辣烫、魏家凉皮等。

如果是有品类有品牌,难度就比较大,需要挖掘出区别于行业老大的、足够的差异化,才能打开市场。

5

要耐心完成商业模型的试错和优化。星巴克一杯水卖25到30元,还排队,想想有的品牌卖的东西,放了很多肉菜,卖10元,谁的模型好?谁的利润高?

筷玩思维认为,好的商业模型要打磨优化,而从1到10的阶段正是打磨的绝佳时机,有锋利的模型,才能为后续扩张减少阻力,优化的商业模型可以获得持续盈利,以及后续的市场竞争力。

从10到100的快速扩张期:要系统化运营,要有章法

为什么开了10家店以后就要加快开店进程?张卫说:“这个时代,创业者太多、消费者变化太快,要最快速的跑马圈地,如果一开始都跑不到前面,那就很危险了。”

以绝味鸭脖为例,2005年的鸭脖市场上,行业内排名前三的品牌已经有200-500家店的规模了,绝味的品牌出来后,就以最快的速度扩张,在这种情况下,一些前期占有市场先机的企业就被抛在脑后了。

天下武功唯快不破,快速复制、快速开拓、快速培养人才,成为最先占据消费者心智的那个品牌,会给竞争对手带来巨大的发展阻碍。

到了从10到100的这个阶段,品牌已经相对成熟,公司内部的管理、系统都比较到位,接下来要做的便是复制,这时候也不需要考虑人力资源、供应链,要考虑的是资金和系统化运营的能力。

近两年,资本重燃了对餐饮的信心,因此资金不是问题,系统化运营的能力才是关键。

1)、标准化

系统化运营的前提是标准化,如果标准没有做到100分,即使开100家店,也只是享受到连锁餐饮10%的收益,实现不了快速扩张和可持续性的盈利收益。

2

2)、跨区域扩张

标准化之外,品牌的跨区域扩张最考验餐饮老板,面对一个全新的城市,它的消费客群、消费口味都变了,再拿原来的模型去应对,效果肯定会大打折扣。

我们从麻辣烫双雄——张亮麻辣烫和杨国福麻辣烫的异地拓张轨迹可以看出,它们都起源于黑龙江,再到东北三省,再外延到东北人聚集的山东,从2015年开始,加快在华北市场和东部沿海市场的开店速度,现在主要集中在东北、华北以及沿海一带。

印象中,杨国福麻辣烫在2005年开始走红,张亮麻辣烫在2012年开始走红,但是杨国福麻辣烫在发展了10多年才开始进入上海等华东市场,可以看出,以加盟模式为主的杨国福,在拓店上也是有严密规划的。

而现在不少餐饮品牌一起步就开始放加盟,对加盟商也不进行地域上的限制,这就造成加盟店散落在全国各地,杂乱无章,不利于总部的管理和把控,久而久之,也就拖慢了品牌的成长速度。

因此,我们说餐饮品牌在从10到100的这个阶段,要有系统化运营的能力,要考虑产品模型是否适应当地市场,供应链体系是否健全、人才储备是否充分等。

筷玩思维认为,当下社会化餐饮的盘子在不断扩大,加上外卖的助力,餐饮品牌拓店是大势所趋,谁能最快最稳地拓店,谁就会占据得天独厚的优势,提前占牢消费者心智。

结语

餐饮在不同的发展阶段,需要不同的人才和资源,比如,在从0到1的探索模型阶段,就找了麦肯的职业经理人,就是一种浪费,待到模型成熟,达到像麦肯一样不需要大变动的阶段了,这些职业经理人才会发挥作用。

如今淘宝打造的双十一“剁手节”已成了全民狂欢日,它已经改变了人们的消费习惯,把线下购买的习惯变成了线上购买,但这个改变,用了十几年。

餐饮品牌从0到1、从1到10、从10到100,是需要练就深厚的内功的,而练内功需要专注,需要足够聚焦,需要有不为短期利益所诱惑的定力,实际上,许多人是不专注、不专一的,常变常换,没有做自己专长的事。要想成为冠军,先得有冠军的体力和专注力。

延伸阅读:

从单店、连锁店到品牌店,餐企三道坎儿的壁垒怎么打破?

声明:本文系筷玩思维独家原创稿件,筷玩思维(www.kwthink.cn)愿意和一切遵守转载规范的渠道合作,转载本文需添加如下版权内容:

【转载自微信公众号“筷玩思维”(ID:kwthink),作者焦逸梦。本文已获转载授权,版权归筷玩思维所有,如需转载本文,请联系原公众号“筷玩思维”】

持续不断为餐饮业贡献深度硬干货。筷玩思维于4月5日发布了全新品牌形象“伴伴”,由专注餐饮上中下游产业链的深度报道媒体向餐饮产业服务集团转变。各种形式合作请联系:苏先生 15650737218(同微信)。

60+

分享到