效率溢价主导，黄太吉赫畅用十多家工厂店反向重构外卖供应链的背后逻辑

与黄太吉创立初期一样，赫畅仍然每天忙于赶场子，只不过之前更多是为了给品牌营销站台，如今主要是为了张罗开店。

这位有着百度、去哪儿、谷歌血统的创业者，在2012年7月创立了黄太吉，一家隶属于畅香利泰(北京)餐饮投资公司的餐饮企业。2013年1月，黄太吉获得创新工场数百万人民币天使投资，2015年6月完成A轮数千万人民币融资，投资方为分享投资等。

仅隔4个月，2015年10月9日，黄太吉对外宣布获得1.8亿元人民币的B轮融资。本轮融资由盛景网联、香港投资人陈坤亮领投，分享投资等A轮投资人跟投，估值接近2.5亿美元。目前正在进行C轮融资。

筷玩思维了解到，目前北京上海已有数十家黄太吉门店，其中工厂店达到十多家，公司计划下半年覆盖10个重点城市。此外，海外第一家100%股权直营的门店，悉尼店处于试营业阶段，6月30日将正式营业。黄太吉物流配送团队达到数百人。

如今的黄太吉早已不是一个卖煎饼的餐厅，而是涉足多条业务线的餐饮服务企业。赫畅如此描述他眼中的黄太吉：多品类强势品牌、全数据链后台、多层基础设施建设、工业级供应链系统。初期建立起的强IP，成了黄太吉服务外延的品牌基础。

垂直品类找突破口，消费者不分享就不是强IP

赫畅是东北人，生活在北方，从小喜欢吃煎饼，自然而然，首先想到煎饼可能是中式快餐一个突破口。他前往天津看了100多家煎饼店，却发现要么是地摊，要么是小窗口，没有一家注重品牌、用户体验和服务，他更加认为煎饼果子这个品类可能有商机、有需求。这也是黄太吉为什么没去主打面条、包子、饺子等品类的原因。

告别路边摊，煎饼的原料选择、制作流程需要进行调整，通过标准化的生产来保证菜品的稳定性，满足消费者的需求。黄太吉煎饼选用绿豆面，自己采购绿豆磨成面酱。油条必须头一天和面，和面时不是用水，而是用羊汤水和面。对于原料、刷酱、火候等等，黄太吉的首要要求都是标准化，这也是赫畅开店一开始担心的主要问题。

路边摊无法成为煎饼形象的代表，改善生产环境和就餐场景的黄太吉门店，成为从没吃过煎饼、怀着体验心情去尝试煎饼的人更好的选择，这些因素成为日后黄太吉开展价值观运营和社群经济的基础。黄太吉初期虽然饱受争议，但建立起品牌价值观，自身成为一个强IP。

餐饮行业大多数企业在做企业文化和产品文化，不是在做品牌文化，赫畅认为其中消费者为企业文化买单的级别最低，中级是为产品文化买单，为品牌文化买单最为高级。没有社交属性的产品就像没有开光的佛像，纯粹生产佛像的企业没有IP价值。“IP应该是用户愿意去分享你的产品，如果用户不想去分享那就不是强IP。”这是赫畅眼里强IP的标准。

自建开放物流，工厂店单日产能8000单，反向重构外卖供应链

涉足外卖服务后，为了食品安全和提高效率，让用户体验有更好的保证，黄太吉最终决定自建物流。随后借助其初期建立的品牌基础，开始尝试有所选择地为第三方品牌开放物流。

其物流只做CBD三公里配送，只做30到50元客单价的外卖，只做午餐时间段，只和品类内最好的产品品牌合作，这些要求都是基于提高效率、降低成本的考量。为了驱动配送员30分钟内完成订单配送，黄太吉实行社会化运力和派单结算薪酬制度，配送员按送单量计薪，每单配送费达到9元到14元(外卖行业一般每单配送费约6元)，平均每天工作3小时。

自建物流提高了用户体验，但成本高昂。未来黄太吉会保留自身的物流团队，也会与第三方物流合作，不同物流涉及不同配送费用、不同品牌和用户体验，而选择物流方式的权利留给了用户，让用户与提供的服务自由匹配。此外，黄太吉计划对外卖价格实行浮动，高峰期点单外卖费用高，低峰期点单会给消费者红包补贴，运力根据时间和需求做调整。

“如果外卖在移动互联网端增长很快，为外卖考虑独立产能、独立供应链、独立运营链条，是很自然的选择。”正是这种认识催生了黄太吉的工厂店。

赫畅强调，严谨讲黄太吉的外卖生产设施是工厂店，不叫中央厨房。中央厨房的产品还要进入流通环节进行再加工，最终到达消费者端，是餐厅的上游环节;工厂店是终端设施，产品直接到达消费者端，工厂店是传统堂食店为了迎合外卖需求所做的改变。

工厂店能够集中产能，在设备、工艺、流程、食品安全等控制上更加集约，可以大量合并中间成本，由此提高效率，降低边际成本，促使边际效益上涨。假如外卖订单集中，在一个地区建设更大规模集中型的外卖工厂店是必然选择。

也许数据来得更加直观。黄太吉外卖工厂店国贸CBD基地1号单日产能达8000单，25000件单品。黄太吉在北京目前覆盖国贸、望京、亚奥、三里屯、亦庄5个地区，每个工厂店覆盖3平方公里，保证峰值产能达到每小时2400单以上及9600件单品。

与物流开放相似，黄太吉工厂店的供应链服务同时向第三方品牌标准化快餐产品开放。提供的供应链服务包括区域冷链、加热加工、包装营销、数据流量和物流配送等。

2016年4月10日，黄太吉对外宣布获得饿了么战略投资，同时双方达成独家合作。黄太吉旗下产品只入驻饿了么，不再入驻其他外卖平台。这种站队，赫畅简单一点的逻辑是饿了么订单数量可观，深层次的逻辑是饿了么愿意一起构建更大的餐饮外卖生态。合作释放的信号是：黄太吉将从外卖平台转向侧重供应链服务。

堂食与外卖本质不同，前者依靠场景获得溢价，后者依靠效率获得溢价

传统餐厅并不适合做外卖，因为堂食的生产流程跟外卖的生产流程存在差异，甚至是冲突的。如果堂食生意很好，餐厅需要的是外带而不是外卖。赫畅认为外卖与消费者的连接关系，是通过数据找到目标消费者，是反向重构供应链的过程。其关键在于获客成本，目前虽暂时不好定论获客成本比堂食高还是低，但是肯定比堂食难。

“过去的餐厅属于不动产生意，通过租赁门店生产产品，产生溢价获得利润。互联网外卖实际是数据效率溢价的生意，对于不动产要求变小。餐厅重在坪效，外卖重在数据。堂食依靠场景获得溢价，外卖依靠效率获得溢价。”赫畅总结道。事实上黄太吉煎饼的溢价一开始源自于与路边摊截然不同的餐厅消费场景和服务，并渐渐转化为以此为基础的品牌溢价。

既然堂食与外卖存在差异，什么产品适合做外卖?

首先品类要符合大众需求，价格居中，太低覆盖不了物流成本，太贵往往需要场景消费与服务体验，而稀奇古怪的、大众选择频次很低的都不适合做外卖。其次需要比较强的品牌做为保障，消费者对品牌的认知达到不必去餐厅，通过手机看到产品和品牌的时候能够说服他产生购买。

确定外卖产品后，应有专门的产品研发，保证食品品质的包装，毕竟外卖产品生产出来后要经过30分钟甚至更久才能送达用户，所以工艺要求和品质控制都不一样。

从互联网餐饮品牌打造成为强IP(互联网思维风口)，到延伸多品牌外卖(O2O+外卖风口)，再到建立工厂店反向重构供应链服务(餐饮B2B供应链服务风口)，也许是每次对于趋势的深入判断与把握，让黄太吉四年来虽然饱受争议，却稳中有进。

如今赫畅的想法是：“第三方外卖品牌的落地服务，包括生产、配送、数据、营销，餐饮品牌之间协作较少，黄太吉想依靠外卖供应链的开放合作，实现中国餐饮企业之间更好的协同。”

外卖行业因平台补贴而兴起，却也因补贴而陷入发展困境。在整个外卖行业持续低迷的情况下，筷玩思维第三期内容选题系统化、全面的聚焦“餐饮外卖”，借助十余家有代表性的外卖创业者复盘式的案例报道，为还深陷迷局的企业提供可借鉴的经验和发展思路，对整个吃喝玩乐消费产业链从业者思维以启迪。

延伸阅读：

筷玩思维2016年年度旗舰选题《五问黄太吉》

声明：本文系筷玩思维独家原创稿件，筷玩思维(www.kwthink.cn)愿意和一切遵守转载规范的渠道合作，转载本文需添加如下版权内容：

【转载自微信公众号“筷玩思维”(ID：kwthink)，作者杜航。本文已获转载授权，版权归筷玩思维所有，如需转载本文，请联系原公众号“筷玩思维”】

持续不断为餐饮业贡献深度硬干货。筷玩思维于4月5日发布了全新品牌形象“伴伴”，由专注餐饮上中下游产业链的深度报道媒体向餐饮产业服务集团转变。各种形式合作请联系：苏先生 18518677068(同微信)。