和合谷闭关修行十三年，功成出关迎百福

时间回到2006年，在连锁快餐业普遍受到风险投资追捧的时候，彼时和合谷在北京就拥有了18家直营门店、年营业额过亿的中式快餐和合谷拒绝了来自多家VC的注资意向。

创始人赵申说，“连锁要真正具备可复制能力，他要连得起来，也要锁得住。这样就可以从‘一’做到无限大”，他要把这家自己一手创办起来的公司做成真正的“国人快餐”。

欲做“国人快餐”的赵申，自己从没做过厨师。进入餐饮业之前，赵申曾是拥有“北京市十佳厂长”、“首钢劳模”光环的首钢电梯厂厂长。

和合谷13年不断壮大的历程中，他本色地出演了一个“老知青、老工人”的角色。带着对“现代食品工业”观念的崇敬之情，脚踏实地开始了烹饪工业化的探索。

除此之外，他更是一个有情怀的企业家，从情怀出发，比起自己的工业基因，他更在乎现代工业食品生产流程对传统餐品品质的控制力、标准化的积极作用，尤其是对食品安全生命线的兜底。

但作为生意人，他是谨慎的，甚至透着些若有若无的焦虑。“餐饮业的产业链太长了!从田间到餐桌中间要经过无数个环节，一家企业做到100家门店规模得经过多少市场的检验？”甚至回忆起他推崇备至的麦当劳——这位快餐工业化的先行者时，赵申不免要感慨一番“苏丹红、褔喜肉，那要不是肯德基、麦当劳，早就倒了。”

“国人快餐、良心品质”，中式快餐的电梯生产方式

1987年末，38岁的赵申就通过双考坐上了首钢电梯厂厂长的位子。他领导电梯厂成为了首钢历史上第一个通过ISO9000贯标的企业，他也是将电梯导轨打入国际市场，首钢出口创汇的第一人。

从事标准化工作的这段职业经历给赵申带来的是餐饮业的操作思路。

赵申认为，麦当劳的标准化程度远远走在了中国餐饮业的前面，面包大小、牛肉肥瘦比、炸制薯条选用土豆的淀粉含量、糖度都有明确的技术指标。

如此标准化的做法自然击中了工业出身的赵申的痛点，虽然没做过厨子，但他提到和合谷的“八大金刚”(经典菜)盖饭时依然拍了拍胸脯，得意地说“原创自本人”。

赵申一直将研发的方向定在“国菜经典”上，经过市场调查发现，“宫保鸡丁”是最受欢迎的菜品。从2007年开始，赵申就带着研发人员到四川饭店、峨眉酒家等餐厅品尝调研。

首先是鸡丁原料的选择，要保证鲜嫩又有咀嚼感。其次，是要保证花生的酥脆。单为了一个花生米酥脆，赵申就带着研发人员到市场上找了各种各样的花生，一个一个试，最终找到了最合适的花生品种和炸制保脆的方法。

通过近一年上百次的测试，赵申研发出了更适合北京市场大众口味的宫保鸡丁饭，并且根据和合谷门店后厨的人员、设备情况，通过工艺上的转换、前后顺序的调整，实现了定时、控温简单操作。和合谷的宫保鸡丁饭自2009年6月份上市以来累计售卖1900万份，已经成为了和合谷的冠军饭品。

要想做出好吃的宫保鸡丁不难，但是要想在没有厨师、没有明火旺灶的现代快餐的后厨里快速制作出品却不是一件容易的事情。

但是凡是人能够做出来的东西，从科学技术角度讲都是可以分解的，“问题的关键是你有没有可以实现这种技术的手段。”鸡丁多少立方厘米的口感是最佳的，为了保证标准化，和合谷从德国引进了价值40多万的切丁机。

回忆到研发季节性饭品回锅肉盖饭时，赵申咧了咧嘴“天天吃、顿顿吃回锅肉2个月不止。”猪肉究竟是顺着切好、还是横着切好？用哪个部位的猪肉？肉片应该多厚……

尽管回锅肉盖饭的销量非常好，但作为季节性创新产品到时候就要下架。原因是回锅肉的配菜蒜薹，按规定必须使用入春以后生长出的蒜薹才可以做回锅肉。

尽管运营部向管理层“申诉”说，回锅肉很受欢迎，希望总部的中央厨房用别的配菜替代蒜薹继续售卖。但被赵申一口回绝，“蒜薹就是蒜薹，不能用别的东西代替。”

对原材料标准的苛刻，让和合谷的食材成本一直居高不下。

“转基因油”概念横空出世后，搞得媒体、民间一阵热议。和合谷虽然本身无能力评论“转基因油”的好坏。但却决定从2013年起所有产品，所有门店全部使用“非转基因食用油”。700多万元的“非转基因食用油”让比较成本上升了50%。但赵申认为“员工用起来舒心，顾客吃起来放心，物超所值”。“慎独自律”这就是和合谷良心品质。

和合谷有个不为外人所知的口号——“做一家肩负改善老百姓日常生活品质使命的国人快餐企业。”赵申说，虽然和合谷做的是快餐，但并不是卖传统意义上的盒饭。“让白领天天吃盒饭，他们受得了吗？”

和合谷的指导思想之一是：产品一定要做到“真材实料、美味好吃”，其次是“实惠便捷”。赵申认为，餐饮企业一定要赚钱，但要保持自己合理的利润空间。虽然和合谷的净利率控制在5%，看似不高，但他觉着“这样才是能持续发展的良心企业。”

“弱水三千，只饮一瓢”是赵申常挂在嘴头的话，“和合谷就是要做加油站”，为居家百姓，为缺少就餐时间、生活节奏快的白领提供营养健康、好吃实惠的中式快餐。“市场在分层，把这件事(快餐)做到极致肯定能赚到属于你的那份钱。”

不过对于原材料成本，作为生意人的赵申还是琢磨出了些小技巧，如和合谷的料酒用的是原坛“古越龙山”，价格不菲。但一般的料酒即使用五斤也达不到陈年美酒一斤的口味、风味。

“贵的东西不一定费钱，成本这个东西得看综合效用才行。”赵申用手指敲了敲桌子，笑着说。“别把我说的太高尚，我没有那么高尚，但情怀还是有一点的。”

开放特许大家都能赚钱，背后得有多少“系统力”在支撑？

赵申在北大百年讲堂上的演讲中，对麦当劳连锁经营模式的“喜爱”溢于言表——“连锁经营是餐饮业最高级业态，特许是餐饮管理的最高级模式。”

如果别人来按照你的管理标准、制作技术开店，比品牌自己来做都要好，那么这样的制度毫无疑问就是最高级的。

但反过来看，企业想要做到这个地步，“背后要有多少‘系统力’在支撑？”

从2007年开始，网上一篇“坚硬的和合谷”文章被重复转载。讲述了普遍被投资界看好的连锁餐饮业风生水起时，不断有人劝说赵申不要再坚持看起来有一些“保守”的直营模式了，应该搞特许加盟赚钱，比如有些连锁公司仅仅靠收取加盟费就已经身价过亿。

到2006年末，全国有超过500个要求加盟和合谷的意向，但是赵申没有同意，很多人认为和合谷太过保守和低调。

但在赵申看来，和合谷之所以走到今天，是靠了“连得起还要锁得住”的策略。赵申所谈的锁得住，一方面是饭菜味道的“锁得住”，让很多人保持一贯的味觉期待；另一方面也要保证和合谷的加盟者在经营上不出现风险。

短期逐利行为的驱动可能使企业遭遇滑铁卢，很多餐饮同行之所以不成功，短视、浮躁、急功近利，只把目光盯在了“钱”上、盯在竞争对手身上都是其中的重要原因。

和合谷虽然已经有了110多家门店，但在赵申眼里才“刚刚起步”。在他看来，连锁餐饮业的“系统”建设未完成之前，最要紧的是练好内功。

据赵申介绍，经过13年的努力，很多同行从和合谷的中央厨房认知了和合谷。和合谷的中央厨房是中国连锁餐饮企业最早的中央厨房。曾是食药总局起草央厨规范的模板，己接待考察参观人员2500人次以上，是和合谷重要成果之一，赵申开放自己的中央厨房，则是希望通过和合谷中央厨房的“抛砖引玉”，让同行有所借鉴，少走弯路。

筷玩思维认为，和合谷在对连锁系统力的打造上，已经进入了下半场——怎样通过系统各个环节的联同协作、摊薄整体成本。

餐厅成本的构成是多方面的，能效、人效、坪效、工时等方方面都需要综合考虑。和合谷一直在做的，就是将餐饮产业链各个细节进行分解，以降本提效、寻求最佳的成本匹配结构。

以餐厅工作人员为例，在快餐业中，100~150平米的店铺里，同一时间段假如需要30名左右员工工作，那么和合谷同类门店只有20人就可以了。而且，和合谷的门店后厨与前厅的比例达到1:5，在这两个指标上已经赶超了麦当劳。

商场如战场，但赵申认为，战场能使用极端手段获胜，商场需要的是更为内在的东西——公司系统力。肯德基和麦当劳到现在已经走过了半个世纪，相当于一个人在连锁餐饮行业做了多半辈子，据说光是标准化的手册就有1米多厚。

以店面选址为例，肯德基的能力并不完全在20页条件的界定上，而在于把里面的数据科学获得的能力。

融资、进社区、预备加盟，和合谷的大发展序幕

“2016年9月15日，理文手袋(现已更名为“百福控股”)收购北京和合谷餐饮管理有限公司60%股权。”

作为和合谷掌门人，赵申说起经营管理滔滔不绝，谈论起与弘毅资本的合作，更是不无感慨：他兴奋地向筷玩思维诵读了他用来评价双方关系的28个字——“给空间、给机会、只搭台、不唱戏、战略导向、长期投资、增值服务、创造价值”。他显然更喜欢展现自己老知青、老工人“谈笑风生”的豪迈气概。

弘毅是联想旗下投资公司，有产业报国基因，其欲通过打造资本平台的方式投资多个餐饮品牌，用资源共享和协同来实现“百福万店”餐饮梦。

和合谷作为一家经营13年的中式快餐连锁企业，在业界名声在外。这两家的结合为众多媒体提供了丰富的选题和灵感，诸如“中国快餐业的无奈”之类的评论层出不穷。

但实际上，这是谨慎、“坚硬”的和合谷终于要走出闭关的山谷，开启大发展时代的讯号，是有内涵在其中的。

有人认为和合谷低价卖出60%股份是亏了，估值低的离谱。但赵申不以为然。

作为和合谷董事长的赵申目前对融资事件的回应是：

弘毅与和合谷之间没有对赌协议、“百福控股为和合谷提供了强有力的发展机遇”、“和合谷作为百福万店餐饮梦的第一个种子队无尚光荣”。

和合谷对此次合作非常自信，这得益于和合谷这些年的“工业化”经营。一方面，企业的内功已经很扎实了。二来，高度的精益化经营，PWC普华永道的会计师们做完调研以后，认为和合谷是他们在中国见过的最规范的公司，一个月就出了完全无保留意见的报告。

接下来，和合谷还打算进驻社区店、并试点开放跨区域加盟。

餐饮是贴近老百姓的刚需，到了新时代，吃饭仍是刚需，但要吃得更好、更健康。据和合谷董事长赵申介绍，和合谷在北京有100多家店，其中社区店占1/4。“北京现有140个街道、2554个居委会，和合谷计划平均每10个居委会建1个店，5年建成250～300个社区店。”赵申自信地表示“这是我们详细调研后的战略决策。”

但当赵申谈到自己最推崇的特许加盟经营，他审慎的表示“我们的确有这个计划。”2017年上半年，和合谷准备试点开出一家跨区域加盟店。

虽然早在数年前，和合谷就在山西开出了十余家“加盟店”。但赵申坦言，那并不算是真正的加盟。该店是由和合谷控股直营，2015年才转化为加盟的，合作方是一个资深且有实力的经营者。

赵申说，真正合格的加盟应该是，在总部的流程规范和指导下，即便是行业小白，也能够赚到钱。

虽然开放加盟的措施依然显得有些谨慎，但经营了十几年却依然偏居京津冀一隅显然满足不了赵申的野心。“不然当初我们选择米饭这么普世的赛道干什么？”

结语

虽然赵申曾担任过北京吉野家总裁，是一位有20余年历炼的餐饮老兵。但和合谷作为赵申55岁才开始起步的创业项目，与真功夫、大娘水饺在全国这样的老牌快餐品牌比，无论在历史经验、连锁门店数量规模等相比仍然有相当差距。

然而其中式快餐标准化的造诣却远远甩开同期成长起来的快餐企业。与九毛九、遇见小面、西少爷和小恒水饺相类似的，其赛道选择非常讲究。米饭的赛道很宽，是中国人最常见的主食之一。“中餐难以标准化”是伪命题，关键还在于企业的研发水平。

赛道选对了，技术转化、如何持续提供给顾客极致性价比的产品，而且还要保持自己的盈利能力，就成了中式快餐竞争的终极壁垒。就像赵申所说的“我这么做就能赚钱，但你抄袭我就很难成功。”

和合谷用“系统力”分摊成本的理念非常值得餐饮同行们借鉴。当然，这需要时间沉淀。

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