百果园并购一米鲜，图谋生鲜行业头把交椅胜算几何？

自2015年夏季以来，随着电商的增长开始放缓，阿里巴巴对实体零售进行了多笔投资。近两年，电商平台通过资本收购线下商家的例子不胜枚举。

但今年12月11日，水果零售商百果园却打破了惯例，对外宣布并购了垂直类生鲜电商一米鲜。此举是业内少见，同时也是水果零售行业的第一次反攻——实体店收购电商平台。

百果园创立于2001年，是中国首家采用连锁方式运营门店的水果零售企业，其业务范畴涵盖上游的水果生产基地建设、冷链物流到下游的门店销售，对生鲜电商运营也有过尝试。

一米鲜则是针对都市年轻人、白领提供到家服务的O2O水果电商平台，主营社群和外卖业务。

为什么第一宗“反转剧”发生在水果行业？百果园与一米鲜的融合工作是怎样推进的？此举又将对整个水果行业产生什么样的影响？

水果行业本质：谁执掌供应链，谁就有话语权

据中国果品流通协会常务副会长鲁芳校介绍，生鲜拥有万亿级的市场规模，但目前的市场渗透率却不足3%。

而百果园是水果行业中规模最大的企业，其年营收占市场总额还不到1%。简言之，行业规范化、规模化发展滞后，集约化程度低。

过去，垂直类生鲜电商曾被业内和媒体称为有望改变这一行业现状的急先锋。但不久后，市场和评价两者急转直下。有调查显示，生鲜电商中88%均在亏损，另有7%呈巨额亏损状态。

水果行业不同于机械制造业，机械只要能够量产到一定规模，平均生产每台机器的价格就会下降，短期内也不会产生任何损耗，边际成本得以降低。

但水果及任何农作物均存在保质期、变质期、不当操作等不稳定因素。不同水果不同的品质周期、高损耗现状也对冷链物流提出了更高的要求，同时，食品安全问题对全产业链尤其生产端的标准化要求更加严格。

一米鲜一开始也是想做“纯平台”公司，但现实是公司从诞生至今一直亏损。

于是创始人焦岳开始与上游供应商进行接触，希望能够寻求比种植基地直采更深度的合作。

目前，主流水果零售商主要分为三种业态：传统的小本生意夫妻老婆店、连锁经营企业、大型生鲜超市。

电商无法把控夫妻老婆店的供应链品质，所以无法接入。大型生鲜超市虽有品牌意识、对自身供应链要求严格，但考虑到需降低配送成本尤其是巨额站点建设费用，远离社区的生鲜超市就没有地利。

因此，连锁经营企业成了合作首选，根据各自不同定位，完全有可能实现双方服务人群的扩大，提升企业效率等附加值。

百果园的1700余家门店遍布全国9个省区、30个主要城市，包含了目前一米鲜的所有市场，且百果园的受众主要为25岁以上的居家女性，与一米鲜形成了服务人群的互补。

另外，百果园一直以重资产模式运营，水果产品从研发、种植、采购、供应链一手包办。其是业内首家提出“不好吃即退款”的企业，这也是源于百果园董事长余惠勇对供应链的自信。

一米鲜及百果园线上平台更是直接推出“不好吃即退款，退多少由顾客决定”的服务。

如果顾客收到不好吃、烂掉的水果，最高可以选择全额退款。百果园线下的供应链反过头来对企业形象、线上平台推广乃至服务起到了助推作用。

筷玩思维并非否认电商收购实体企业的行为，但是生鲜行业具有特殊性，它与餐饮业一样，水果企业竞争的根本在于发挥供应链的最大价值。

供应链中最繁琐、标准化最困难的部分则是生产端，电商企业相关经营积累几乎为零，而且以人员精干著称的电商企业，也缺乏这种统筹全产业链的能力。因此在水果行业电商收购传统企业是很难执行、前途渺茫的方案。

基于以上种种原因，水果行业才会成为首次出现传统企业并购电商的产业。

电商平台不只是渠道，还是倒逼企业进化的火种

在很多企业眼中，电商依然只是一个渠道，和商超、门店无异。电商团队在企业中，通常作为一个部门单独运营。

百果园在并购一米鲜后，在双方融合工作的推动过程中却有显示出一些不同的思路：电商依然具有引流、吸附的平台属性，但一米鲜团队同样负责公司的服务场景、企业内部信息化建设的工作。

升级的第一步是对企业服务场景进行改良。

众所周知，O2O企业擅长对服务场景进行解构和优化。如在深圳，夏秋雨季较长，有些百果园门店在下雨时，其60%、70%的订单来自于线上，焦岳认为这是比较好的到家场景。

若从雨季线上水果需求量大的角度出发，通过数据分析，可逆向推倒至供应链的量、水果类型、配比，从而优化产品内容。

这也是百果园“C2B”战略的雏形。所谓C2B可理解为“用户驱动”，即以用户采购数量、消化曲线变化为依据，调整供应链端的商品数量进行精准销售，从而降低成本。同时，配套以标准化SKU，即水果套餐的售卖形式，进一步降低供应链压力、提高消费体验。

焦岳在接受筷玩思维专访时表示，2017年将会把工作重心放在“到店消费场景”的优化上，基本思路是通过程序、软硬件设备的开发实现智能化门店，如一键扫码激活会员特权服务、了解水果行情并与店内价格进行对比等功能。同时，对店内布局、堆头摆设也会利用数据手段进行优化。

电商平台和实体店还能够进行优势互补，电商平台可以有效增加门店的覆盖半径，门店也成为配送团队的天然配送站点，极大提升了百果园固定资产的利用率。

其次是对企业思维、人员、管理体系的倒逼升级，这同时也是传统企业互联网化的“天堑”。

余惠勇对互联网公司的企业文化一直很尊崇，合并一米鲜的直接原因来源于百果园2008年对电商的尝试。

余惠勇称，百果园的电商从没亏过钱，一直在赚钱，但却一直做不大。

他渐渐发现，一个企业经年累月会沉淀下特质。百果园在内部孵化的团队所体现的特质跟电商的行业特质很难去契合。

如他们只敢尝试不亏钱的项目，只要亏钱或有风险就不敢妄动，更不要提拓展，余惠勇认为这是百果园作为实业的局限性。“不能指望从内部去孵化，一定要在电商行业里挑选一家优质企业来‘联姻’，补足传统企业思维的不足。”

筷玩思维认为，水果零售商互联网化的难点主要有以下四点：

1)、企业运营信息化、数据化难。水果产业链条长、规模大，软硬件的耗资甚巨，一般企业难以负担。

2)、供应链标准化困难，如国内冷链运输成本高、技术弱，由此造成的水果消耗很大，导致企业毛利率进一步降低。

3)、团队融合难，主要表现为互联网公司和传统实业公司的管理体系不同，如何进行部门协作？KPI考核如何设置？会不会出现责任推诿情况？都需要考虑。

4)、团队文化不同，互联网标榜自我驱动力和“愿景”，传统企业无一例外强调商业利润，由此形成的文化壁垒也将成为团队进一步融合的障碍。

前两点是刚需，但随着技术进步和资金投入加大尚可解决。后两点看似飘渺，却是两个团队能否围绕企业发展目标协同工作、实现“1+1>2”的关键。

筷玩思维认为，电商对水果行业是工具，但是它根据使用方式能够发挥超过渠道、营销等基础工具的作用。电商是互联网产物，因此还具有“互联网思维工具”的属性。

百果园的做法，实际上通过引进互联网团队来达到促使企业整体升级的目的。

总之，这场并购大戏实际上是传统水果零售企业互联网化的过程，只不过百果园选择的是引入互联网团队作为升级手段而已。

天天果园VS百果园，不同供应链生意的对抗

在生鲜O2O领域中，天天果园很早就意识到供应链的核心价值，其耗时6年打造了自己的供应链体系，是同时拥有电商平台和线下重资产的水果O2O企业。也是目前业界与百果园的商业模式最相近的一家。

虽然商业模式看似相近，但研究之下却发现其商业逻辑和优劣势大相径庭。筷玩思维将简要分析这两家企业的不同之处和实力较量。

天天果园定位在中高端消费人群，对消费者购买力要求高。天天果园的核心产品大部分采购自国外，同时在云南建有一处生产基地来应对不稳定的市场消化能力。

据其CEO王伟透露，这是为了应对国内消费升级带来的高端需求增长。中国消费者热衷国外水果是共识，但问题在于中间物流成本的消耗。

以某国内水果O2O企业为例，五斤的荔枝从广东发到北京，价格89元，收购价一斤5元，包装物流成本1件1元，包装冷链物料2-3元，顺丰邮费25元。运输成本已超过水果本身。

这还不包括合理的利润、客户要求重发或者索赔，这种成本很难控制。尤其在国内冷链运输技术不成熟的情况下，水果的意外也难以预测。

今年，天天果园线下门店几乎全部关闭，有业内人士猜测就是由经营亏损过大所导致的。

相反，百果园的主要商品均来自自己的种植基地，其供应链包括生产和研发两部分。

2020年，百果园预计将建设200万亩生态基地，遍布全国，延续了其当前的策略。百果园起步较早，早在2001年就涉足种植业。据余惠勇称，目前企业已经探索出一套相对成型的标准化生产体系。

如最近推出的一款橙子产品，通过对土壤质量、PH值、温度、光照时间等因素的标准化，在满足绿色有机的条件下实现了含糖量、质量的基本标准化。

种植基地前置、门店作为配送仓前置，配送成本大大降低。

在这之上更为关键的是，百果园因为进入行业早，有充足的时间经营门店、打造品牌影响力、培育顾客忠诚度、打造健康的资金链。

目前百果园需要做的，就是借用一米鲜的团队、差异化的年轻定位拉拢新生代的顾客，避免在顾客迭代过程中品牌的老化。

相比之下，天天果园的商业模式、运营体系还在不断摸索中。如今生鲜行业已从蓝海转入红海，在“时间红利”已告罄的情况下，天天果园想要后来居上，实属不易。

筷玩思维认为，尽管关于生鲜行业本质的说法多样，但最合乎这个行业发展逻辑的措辞是“线下决定线上”。互联网不可或缺，但这是锦上添花。

真正能成为核心壁垒的，应该是水果企业们用经年累月的经营换来的品牌、供应链操控实力和正循环的资金链。

延伸阅读：

系统专题之《水果O2O到底应该怎么干？》

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