对标饮品鼻祖星巴克,聚焦水果休闲餐的水果先生作何批判性学习


“你觉得这杯咖啡怎样?”

采访中水果先生创始人米登燕问到,在他看来,这家咖啡馆的咖啡品控并不稳定,每次喝都能感觉出差异,而星巴克咖啡的品质是稳定的。

不难看出,他认可星巴克,品控稳定是众多因素之一。

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从1999年进入中国市场以来,星巴克的扩张脚步从来没有停止,目前其上海门店超过300家,北京也超过180家。对于目前在北京31家门店,员工刚刚超过300人的水果先生,即便只是放眼中国市场,星巴克也绝对算得上饮品连锁企业的龙头。对标行业老大,是大多数企业的做法。

更深一层的逻辑,水果先生希望创造水果休闲餐饮新品牌。根据定位法则,必须找到目前行业里的领导企业,将其作为参照建立对立面战略,以此进行品牌打造。假如将水果饮品企业作为参照,容易变成跟随战略,而非对立面战略。水果休闲餐饮的定位,让水果先生最终决定对标定位咖啡休闲餐饮的星巴克。

产品配搭、门店选址、装修风格,一切围绕休闲定位设计

2009年水果先生品牌创立,当时走的是购物中心水吧路线,然而100%纯鲜榨果汁在水吧市场中面临很大的竞争压力,米登燕开始求变。

购物中心里的星巴克给了他很多启示,星巴克以咖啡为主线产品,搭配甜点、简餐,为消费者提供咖啡休闲餐饮。水果先生同样可以将果汁作为主线产品,同时搭配水果沙拉等简餐,做成水果休闲餐饮,2012年,米登燕在写字楼开了水果先生第一家休闲餐饮定位的门店。

星巴克的门店选址比较多样,购物中心、写字楼、风景区等皆有分布。水果先生没有简单跟随星巴克的选址策略,而是做了聚焦。购物中心、风景区人流巨大,但人群消费力存在一定差异,以一定标准去选择写字楼,获得的消费者无疑更加精准。因此,休闲定位的门店都开在了具备特定条件的写字楼里。

什么特定条件呢?一个是高租金的高端写字楼。其远洋大厦门店、双子座大厦门店、华贸中心门店等,均是北京典型高端写字楼,选址时写字楼里的企业也是其重点了解的信息,这些选择因素能够为其筛选出拥有精准消费者的写字楼。

另一个是高峰期人流大于3000人。物业提供的数据仅仅是参考,考察写字楼阶段,水果先生派人专门在早晚上下班高峰期测算写字楼的具体人流量,以3000人作为准入标准。毕竟在没形成品牌之前,餐饮企业依赖位置获得客流。

选址条件的严苛,为如今水果先生果汁产品卖到16-35元的单价,整体客单价超过40元奠定了基础。

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确定选址后,面积以100平方米左右为主的门店,如何装修?星巴克门店环境存在两个问题:一个是环境嘈杂,另一个是座位不够舒适。水果先生针对这些问题进行对立面设计,商务定位的设计适当被减少,取代它的是健康生活的田园风格,没有那么嘈杂,同时提高座位的舒适度。

深入水果原产地,爆品果汁时令化,差异化策略抢占消费者心智

定位法则中,一个新品牌要占领消费者的心智,首先要解决品牌产品与现有行业内的产品有何不同的问题,打造产品的差异化特点。

星巴克产品的差异化在于标准化程度高,直观的体现就是米登燕所感知到的稳定口感。咖啡的原材料咖啡豆是标准化的商品,这是星巴克咖啡产品得以标准化生产的基础。其咖啡产品线以意式浓缩咖啡作为所有产品的基底,通过控制水、牛奶、奶泡、奶油等不同原料的配比,做出美式咖啡和多种花式咖啡,如果需要做成冷饮产品,再通过冰块等对热咖啡进行温度上的处理。

控制好咖啡原料品质、各式咖啡产品的原料配比、产品的出品时间和温度,一杯咖啡的生产基本就被标准化了。所以米登燕不管在国内还是国外,感觉星巴克咖啡的口感和温度高度一致。

可惜果汁的原材料水果不是标准化商品,果汁产品的标准化远比咖啡困难,怎么办?水果先生深入水果原产地,并且随着时令供应应季果汁,尽可能保证果汁产品的稳定性,希望以此抢占消费者心智。

米登燕向筷玩思维透露,目前水果先生在国内有12个水果原产地合作基地,遍布山东、海南、云南、浙江、台湾等地,国外涉及越南西贡、新西兰等。

如今一年内水果先生随时令推出的果汁产品达到20款以上。8月将会上市越南西贡火龙果汁、九宝水蜜桃汁和苹果汁、浙江巨峰葡萄汁和台湾仙居杨桃汁;9月主打牛油果汁、云南蒙自石榴汁;已经过去的5月则是新西兰黄金奇异果汁、青岛蓝莓汁、乐亭杨梅汁。

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水果本身具有很强的时令性,不同时期水果先生会按照时令更替主打的果汁产品,引导消费者形成随时令喝特定鲜榨果汁的意识。如此每个时期消费者的需求自然形成聚焦,主打的时令果汁被爆品化。果汁爆品化的优点在于可以通过整车运输,提高水果供应链效率。其云南蒙自石榴从云南到北京的进货周期为每周一次。

此外,针对榨汁工艺,水果先生研发了“物理冷压榨汁机”。传统榨汁机出汁量为40%,而“物理冷压榨汁机”的出汁量达到60%,同时口感、色泽均有一定提升。榨汁工艺的改良同样服务于打造果汁产品的差异化。

缩短消费决策路径,沉淀用户行为数据,会员体系搭建道路漫长

从经营产品到经营用户,为用户提供更多更好的体验,米登燕认为是水果先生发展的必然选择。从他自身,到水果先生的市场经理、产品经理、部分研发人员,都是星巴克的金牌用户,他深知相比星巴克的会员体系,水果先生会员体系的搭建空间很大,道路很长。

星巴克的会员服务被很多人熟知,从银星金星的星级累积制度,到买三送一、升杯券等围绕消费场景设置的会员权益,都在为其筛选忠诚消费者、增强消费黏性和提升复购率服务。在美国,星巴克金星会员的月复购率达到18次。

目前水果先生的消费者月复购率达到7.5次,储值用户7万多人。如何进一步提升会员服务?米登燕的逻辑是所有会员服务必须以提升消费体验为核心。

类似星巴克,水果先生的会员体系将支持尽可能全面的支付工具,通过支付场景的延伸,打破原先消费场景的局限,为消费者创造更多便捷。当在满足消费者功能性需求的基础上,不断提升服务的便捷性,就有可能因此缩短消费者的决策路径,让他们最终选择其提供的产品,水果先生希望以此建立消费者的忠诚度,进而提高产品复购率。

会员体系最终的落脚点在于沉淀用户消费数据,根据数据分析建立精准用户画像,借此实现精准营销,同时帮助公司进行决策。“用户消费数据是未来水果企业最大的资产,用户即资产,数据即资产,所有的信息化、数据化服务,都是为了建立数据资产。”米登燕说到。

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会员体系搭建实际上是企业互联网化的重要一环,水果先生的互联网化尝试并不止于会员体系,其他大数据建设、线上支付、线上外卖等都是其探索重点。除了消费端的用户行为数据,产业前端的供应链数据和企业运营、财务数据,都是水果先生大数据体系的组成部分。

与星巴克不断互联网化逻辑相似,线上支付、线上外卖服务、大数据分析反哺企业决策,都与消费体验的升级关系紧密,体验提升通过长期积累,慢慢呈现出企业的休闲文化,实现品牌对消费者心智的占领。

直营和加盟都只是扩张形式,打造品牌组织结构创新不可或缺

直营和加盟是连锁的常见形式,几乎每个品牌连锁企业都要面临扩张形式选择的问题。出于快速规模化扩张和规模化形成的品牌认知考虑,大多数连锁品牌扩张初期倾向选择加盟模式。

1999年星巴克进入中国市场,同样选择了加盟模式而非直营模式,在北京采用协议合作形式,自身占股仅为3%,在上海采用特许经营合作的形式。直到2007年,其新开的门店全部变为直营模式,自身占股达到90%,此前开设的门店也在通过回购,逐步转化为直营门店。这是品牌由扩张重心转为品牌建设重心的组织形态转变。

选择利于快速扩张的加盟模式,还是选择有效把控门店经营,利于品牌建设的直营模式,同样是处于扩张初期水果先生需要面临的选择。基于对星巴克扩张之路转变的思考,米登燕并不倾向采用加盟模式,因此至今水果先生所有门店均为直营。

在变化日新月异的时代,难道没有更能兼顾快速扩张与品牌建设的组织形式创新?

事实上各类众筹形式的出现,为连锁品牌扩张提供了新的思路。米登燕透露,水果先生未来可能尝试通过合伙人众筹来进行门店扩张。新开设的门店由合伙人提供部分资金,他们只有公司分红的权利,没有经营权,门店的经营仍然由水果先生严格把控,同时门店运营信息、财务信息向所有合伙人公开,以此形成彼此信任,实现长期合作共赢。

早年米登燕从事过投资工作,拥有投资人视角的他,也会用高山仰止这样感性的词语来描述水果先生的对标企业星巴克,身为品牌掌舵者,也许他最清楚,水果先生抢占消费者健康休闲餐饮心智的路还有多长。

延伸阅读:

系统专题之《水果O2O到底应该怎么干?》

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