小南国转型、俏江南易手，高端餐饮品牌不同命运说明了什么？

小南国的股价最近大涨。

上周周五收盘，小南国股价涨幅达到了6.52%。直接的利好原因，可能会归于5月4日晚间，小南国公布的公司名称变更消息：由“小南国餐饮控股有限公司”更改为“国际天食集团有限公司”。

而在这背后，多品牌战略显现成效，才是让这个曾经的高端餐饮知名品牌，在众多深陷泥潭不能自拔、始终找不到转型方向的高端品牌中率先扭亏，并正式踏上高速发展之路。

而和早前俏江南连续爆发黑厨丑闻，引发网络口水大战；净雅在去年12月的中国餐饮酒店领袖峰会上集团总经理张桂君泪洒现场一起，这三家曾经“大腕”的不同现状，可以代表了中国高端餐饮品牌的发展困境和突围尝试路径。

净雅：全面关店，盘点固定资产，寻找投资方解围

净雅在北京的最后一家门店去年年底已经关张。在济南、净雅故乡山东省会的最后一家店，也在最近关门了。

可以说，这个存在了28年的餐饮品牌，已经濒临死亡。

目前净雅资产负债过重，已无力负担员工工资和消费者储值卡退款等，如果不解决资金链的问题，破产指日可待。

当时净雅在如日中天之时开疆辟土，在多个城市的黄金地段购买物业，员工成本也很高。

1998年从威海挺进省城济南，2003年进入北京，2011年迈向东北，2012年落户中原，从一家包子铺变为海鲜餐馆，再扩张变身为高端餐饮连锁，净雅的发展是时代和创始人张永舵个人奋斗的产物。而净雅的衰败，也同样可以归结为生不逢时和创始人的固执。

2011年，净雅就制定出“多业态组合、多模式发展、多资本运作、多品牌运营”的战略目标，此时，净雅是下辖近27家直营全资控股公司的大型餐饮企业，公司总资产25亿元，总营业面积20多万平方米，员工6000余人，这些也都成了极重的资产。

2013年下半年“国八条”出台，这些资产不能持续盈利，转眼就成了巨大的包袱。

对国八条的政策限制抱有幻想还可以理解，而对餐饮市场整体朝向大众化的趋势的滞后反应，让净雅错过转型的最好机会。

2014年净雅拿出的转型策略是：开辟团膳、低端中餐、机场餐、地铁餐以及线上餐饮市场，形成了“净雅餐饮”、“阳光海岸自助百汇”、“么豆捞”、“天天见面”四大品牌，同时“净小二商城”和“净小二麻辣海鲜旗舰店”的线上渠道也开通了。

2015年，净雅除了继续关店止损，再次强化了火锅和线上业务，加大对火锅业态的投入，拓展标准化程度高、店面小的轻业态餐饮，并依托净雅的优势单品，发展小而美的店面，还利用净雅菜品库的4000多道菜，在线上开展半成品和准成品业务。

可以看出净雅在“多业态”、“多品牌”、“供应链”上都有所尝试，然而，一方面“船大难掉头”，新业务的营收抵不上重资产的拖累。另一方面，新品牌并没有结合企业特色，什么都想试一试，却每个都并没有积累到核心竞争力，显得有些慌乱不知所措。

自持物业这个优势，在净雅这两年的转型中并没能放大，反而在不断试错中逐渐消磨。

筷玩思维（ID：kwthink）认为，目前，净雅唯一的办法，就是将5项自有资产变现。据盘点，其中威海大厦、济南开元项目和沈阳未来城项目占地面积1万平米以上，共估值7.8亿元。

威海航海食品工厂建于2010年，占地500亩，曾用于净雅海参和鱼虾等海鲜产品的储藏和初加工，估值5亿元。

净雅想通过出售物业、中央厨房、工厂和餐车项目来筹集资金，解燃眉之急，但对于任何餐饮品牌来讲，即使是贱卖也是一笔大数目。自认为最有价值的中央厨房的运营也已经脱离市场多年，并不是优质资产。

最终，有可能被吸引的投资者，也许会是餐饮业之外的企业或者资本方。但这已经不重要，净雅获得资金、解决员工和消费者问题之后又将是另一个未知的局面。

俏江南：转为大众餐饮，几易其手仍风波不断、消耗品牌

进军二三线城市、客单价不到百元，已经化身大众餐饮品牌的俏江南，如今再次出现在公众视野，竟然是其长沙分店的黑厨事件。这和当初的俏江南形象相去甚远，不明真相的群众还误把炮火打向俏江南的创始人张兰和儿子汪小菲。

之后的事不难料到，汪小菲借机在微博发表长文，对俏江南的遭遇表示“痛心”，并公开其母亲张兰退出俏江南管理的内幕，还揭发了投资方私募股权公司CVC的种种“行径”，希望中小企业引以为戒。

其实此时的CVC也已经出局，愤懑之情无益于张兰，更无益于当下的俏江南，但这种情绪不只是现在，而是已经在俏江南由来已久。

对于餐厅经营来说，从2014年开始俏江南高层不断斗争，股权变更、权力变换，闹得工人心惶惶，骨干管理人员离职。单店业绩下滑导致原先团队被替换，新团队不具备操盘高端餐饮品牌的素质，店面管理失控，最终引发严重食品安全问题。

高端餐饮大势改变、股东之间纠纷不断、自身的管理不善，这次俏江南出现的问题极大地破坏了品牌形象，而无论创始人、资方、银行，还是现在的经营方、消费者，所有人都是输家。

然而讽刺的是，正是“俏江南”这个品牌，在2017年让张兰再次扛起战旗。2017年1月，张兰的律师正式向俏江南（北京）企业管理有限公司发出律师函，称法院已查封、冻结“俏江南”、“South Beauty”、“麻辣熊猫”等72项商标，要求对方按照2013年“商标转让合同”中的约定归还商标。

现在这些商标已经被冻结，如果最终执行归还，俏江南餐厅就不能再使用“俏江南”商标和那个著名的俏江南川剧脸谱。

而资方也没有坐以待毙。坊间传闻，原CVC大中华区主席梁伯韬曾在2016年6月用200万美元资本注册了一家名为恒睿铂松的基金，法人代表为娄刚，而俏江南（北京）企业管理有限公司的法人代表则也变成了娄刚。

这一大盘棋，也许就是资方再继续挖的坑。但即使张兰夺回了所有商标，经过转型、多年官司缠身而掉价的俏江南品牌，重新回到原来的美誉度水平也很难。管理层的精力持续被官司占用，想必也难以专心搞好管理，再次提升品牌的影响力。

小南国：不只关店止损，副牌战略奏效，集团组织扁平是助推器

2015年，小南国关闭12家门店，管理半径从25个城市收缩至16个城市。

同样是关闭直营门店，重新打造新品牌，小南国却最终扭转了亏损局面，甚至在2016年业绩报告中昭告天下：集团由2015年亏损约9842万元升至盈利约3425万元，毛利率也由2015年的69.1%增长至2016年的71.7%。

小南国在尝试高端餐饮转型的过程中，也经历了品牌下沉的探索。但和净雅没有在主营的“海鲜”上深入做文章、东一榔头西一棒子不同，主营江浙菜的上海小南国推出的新品牌“南小馆”、“小小南国”，都和小南国的品牌调性一致，从形象到菜品也都一脉相承。

以“精致上海点心café”为品牌定位的南小馆于2012年6月在香港推出，2013年第一家南小馆在上海尚嘉中心开业。南小馆主打生煎、锅贴、烧麦等经典上海小吃，人均消费为80元。

继南小馆之后，小南国又推出旗下另一个子品牌“小小南国”。小小南国首店选址在上海淮海路巴黎春天，同样经营江浙菜，但是以家庭和个人消费为主，人均消费价格在100到120元之间。

而在高端餐饮上，小南国也并没有放弃，反而继续发力。早在2010年就开业的“慧公馆”，主打精品本帮菜和粤菜，店址要么选在了淮海路极有腔调的英式花园洋房区——思南公馆里，要么就是外滩安培洋行旧址的西洋小楼里。

慧公馆的运营也是按照高级餐厅的方式来的，以精致菜式和高水准的服务赢得上海餐厅周（RW）的“赢家”。

总之，小南国三个“副牌”都是围绕“上海特色”，将老上海的摩登风情作为品牌立足点，来打造产品和服务。

这样，除了消费者对品牌的印象相互印证加深之外，对于供应链和人才培养培训等管理角度来讲，都可以归入一个系统之中，减少了不必要的资源消耗。

而在其它不熟悉但有兴趣进入的品类上，小南国则采用了收购的方式来实现品牌拓宽。

2014年8月28日，小南国与日本高人气餐饮连锁集团“俺の株式会社”开展合作，将“俺の”系列引入中国，算是有了米其林级别的餐厅。

2014年11月27日，小南国收购百佳（香港）有限公司，围绕Pokka Café品牌，共同在中国内地、香港及澳门发展咖啡及大众化西式休闲餐饮业务。

2014年，小南国还与第三方创业人士各占股一半，合作成立奶茶铺品牌“米之莲”，以加盟模式复制并抽取4%的营业额作为管理费。

行动早，不动根基，多元化品牌战略思路清晰，让小南国成为为数不多摆脱困境的高端餐饮品牌。

小南国的企业形象，也一步步从提供传统餐饮服务，转变为多品牌餐饮运营，以更轻的资本化运作，拓展更大的、国际化的餐饮企业版图。

小南国对待资本的态度和手法，也可以拿来和俏江南做个简单对比。小南国通过引入有投行背景的高管，不仅实现上市，并且后续通过资本收购品牌获得转型机遇。

而俏江南则采用“家族式”管理，遇到困境时希望靠资本扭转颓势，却不能从根本上转变经营战略，如今错失发展机遇，其创始人还被迫出局。

其中，小南国的董事长王慧敏充分的管理授权可能是一个关键——她明白一个懂资本市场游戏规则的高管，对于谋求上市的餐企来讲有多重要。

同时，小南国在公司治理方面的改革也颇具成效，以扁平化提高管理效率，以市场机制优化成本费用结构，都从根本上让小南国摆脱包袱，加速转型。

筷玩思维分析认为，无论结果如何，上述这三个高端餐饮品牌的转型之路，都是如今餐饮企业值得思考的绝佳案例，在品牌运营、资本运作和战略决策上的经验教训值得复盘。

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