餐企对供应链的探索进入深水期，蜀海的背后思考是什么？

在竞争惨烈、流血漂橹的餐饮行业背后，却有着一片深蓝的海洋，那就是食品供应链市场。

中国食品供应链市场规模有望晋升万亿级别，资本家们动了心，他们不管什么缺乏标准、市场混乱、风险巨大，只要蓝海足够大，一个猛子就要扎进去。

企业家、资本市场最讲究的是冒险精神，一个行业的整合期是最佳发展窗口，供应链产业正是如此。现在，人人都想要做中国的Sysco，并纷纷公开向这家美国供应链独角兽致敬。

目前餐饮供应链市场上的服务商，以上游大型供应商和餐饮企业衍生供应链服务公司两种形式为主。

一般餐企衍生供应链公司都会进行差异化定位，但海底捞旗下的蜀海，却不走寻常路，其模式定位供应链解决方案服务商，帮助连锁餐饮企业做好后端供应链服务工作。

筷玩思维经过长期观察，将在本文中详细分析其战略规划和对供应链服务的理解。

蜀海回应上市传闻：没想法，潜心提升服务能力

频频在商业评论中“躺枪”的蜀海，屡次被传有上市计划。但内部人士对此表示：“目前公司应该还没有上市或IPO的打算。”

一家公司启动上市计划的前提是：行业前景明晰、核心壁垒初步形成、具备市场侵占能力，然后才能与资本共舞。而处于创业阶段的企业，应以“修行”为主。

筷玩思维认为，食品供应链在复杂的餐饮业里，也是最复杂的一条业务链。在中国餐饮市场，复杂程度尤甚：农场诚信体系缺失、行业分散、需求分散都对供应链提出更高的要求。

在中国想做到Sysco那样占据25%市场份额的巨头，道路漫长且充满险阻。

Sysco的伟大之处，在筷玩思维看来就是一个词：“服务力”。第三方供应链厂商不是产品型公司，也不是技术导向型公司，它的核心竞争力是听起来比较“虚”的服务能力。

但服务能力打磨起来却异常艰辛。

Sysco能被看到的优势是其强大的物流体系，美国餐饮供应链市场的巨头Sysco，可以做到餐厅订货后24小时之内配送，并依靠庞大的采购数量，与供应商签订长期采购合同，从而在原料价格浮动的情况下依然保持相对稳定的出售价格。

它的两个区域配送中心和185个配送设施，是目前全球任何一家连锁餐饮企业、供应链同行所无法比拟的。

蜀海目前在北京、上海、郑州、东莞、武汉、西河、西安7个地区建有物流配送中心和加工生产中心。

以北京配送中心为例，主要开展以生肉制品、水产品、调味料、酱料产品、净菜产品的生产加工和配送为主的业务，拥有冷链物流车队100余辆。除了解决海底捞北京门店的供应需求外，还为一麻一辣、韩式烤肉、优粮生活、7-11等餐饮企业和便利店提供服务。

物流仓储体系搭建从2009年就已开始，蜀海历时数年才有了如今的规模。但对比Sysco，仍只是个“婴儿”。

“高服务力”的另外一个标准就是“好计划”，目前，蜀海与100余家连锁餐饮企业进行合作，几乎包含了火锅、烧烤、中餐、西餐等全品类，需求非常分散。

为了提高周转率，蜀海派专人与各餐厅定期会晤，沟通下一阶段的需求，并根据餐厅历史数据提出合理化建议和分析，以提高计划的容错率、准确度。采取这种看似不讨巧的计划制定方法的原因很简单，“餐厅的满意度最高”。

海底捞生态帝国建设进度：基本是独立运作

海底捞为餐饮业同行们打开了广阔的想象空间：生态化不止是互联网公司的专属，餐饮企业也可以玩。

海底捞下辖U鼎冒菜、蜀海(北京)投资、蜀海供应链管理、颐海调味料供应、蜀韵东方工程等子公司，并逐步将这些子公司推向市场，其中作为领头羊的颐海已成功IPO。

外界都很好奇海底捞的生态化究竟进展到哪一步了？上述知情人士对此表示，目前基本都是独立运作。

供应链市场百花齐放局面初现，蜀海定位供应链解决方案服务商

前段时间，真功夫声势浩大地推出了供应链开放计划，采用VR实景等方式进行宣传推广。

近两年，发力供应链的企业不在少数，且各有各的玩法。目前市场上颇具特色、有代表性的企业主要有新辣道和金百万两家。

新辣道以鱼火锅起家，对虾类、鱼类等泛海鲜产品有深厚的技术、标准化积累。

新辣道董事长李剑进军供应链的战略是：做深主业，把海产品的深加工和供应链做到极致。

所有海鲜产品都取自新辣道自己建设的水产品养殖场，再经过为鱼、龙虾、蟹、贝壳分门别类设计的冷链物流运送至中央加工厂。

据李剑介绍，目前新辣道子品牌“信良记”的小龙虾，已经能做到支持个性烹饪、秒冻锁鲜、全年供应，如果对标准化需求高，也支持简单复热，厨师只需要推进烤箱就可上桌。

而另一个大玩家金百万，相形之下显得有些剑走偏锋。

金百万的U味儿平台做起了外卖代加工的生意，据金百万董事长邓超介绍，相比3万亿的餐厅市场，8万亿的家庭消费市场目前仍是更大的份额。而外卖，可以充分利用餐厅的剩余产能、帮助餐厅降能提效。

邓超还透露，金百万堂食平均一年一平方米创造1万元营收，外卖一年一平方米营收36万元。

而金百万望京店，原本营业面积是2000平方米，传统正餐月营业额200万元，2015年10月提供外卖服务，后来营业面积剩下不足40平方米，外卖月营业额将近100万元。

这100万元的营业额是由9个员工创造，人效是原来的5倍，意味着人力成本为原来的1/5。

为了做到高度标准化，U味儿推出了“智能锅+准成品”的模式，金百万的准成品，只需在其智能锅中进行加热，就能摇身一变为成品。餐厅若购买500元以上的准成品，金百万便会附赠智能锅。

显然，促使餐厅购买准成品才是U味儿的目的，这招毫无疑问剑指的是餐厅的供应链。

另据筷玩思维独家获悉，邓超对供应链的探索和布局远不止目前呈现的这些，2017年金百万将在供应链方面有大动作。

相比之下，蜀海的作风和战略都显得有些“厚重”。但其模式却是眼下中国供应链市场上与Sysco最为接近的。

虽然目前蜀海的主要合作客户还是3家门店以上的连锁餐饮企业。但随着仓储物流体系、信息支撑系统积累成型，蜀海会将其模式复制到更多城市。

调查显示，全国餐饮企业约有100万家，前十大城市餐馆数占58.6%，即60%集中在十大城市，只要占领前10个大城市，相当于占领中国60%的市场份额。

当然，这是最理想的预期，蜀海被部分从业者冠以“隐形冠军”的美誉，它未来将有何进一步动作?筷玩思维将持续进行关注。

但客观上，同行们仍对蜀海形成了掎角之势。

首先，比起8000亿，以后可能数万亿的供应链市场。筷玩思维认为，眼下这些玩家不是太多而是太少了。

其次，多元化的市场需求决定了肯定会有不同类型的供应商，这是市场规律。

再次，有评论称，餐饮企业和供应链服务商的身份冲突，会导致同行不想买蜀海的服务。但对成本高企、盈利惨淡的餐企来说，只要能减少成本、服务质量高，没有理由不买，社会化分工是大势所趋。

供应链市场的大泳池和少量玩家，确实远未达到正面对抗的阶段，目前仍以合作、互相学习为主。

蜀海的餐饮食材研发实验室是对外开放的，不仅与餐厅进行新品的研制，也常用来和同行进行交流。

比起以上问题，筷玩思维认为，供应链服务商们开展工作的真正难题反而来自供应链体系外部：

1)、农产品交易诚信体系缺失，导致供应链服务商无法确保持续稳定的高品质食品供应。

2)、行业分散，地区性的中小餐饮门店占据着大多数市场份额。这些中小餐饮门店需求多种多样，且需求量不能达到一定规模，供应链服务商难以实现规模效应。

3)、整体来说，餐饮行业科学化管理水平较低，对智能化设备等基础设施的投资还处于“小学水平”，缺少专业管理人才，与第三方的合作存在障碍。

蜀海服务的餐企，以3到30家连锁店的成长型餐企为主。目前，大型餐饮企业不仅倾向于自己掌握供应链，还有一部分像金百万、嘉和一品、真功夫这样，也在盘算着卖“供应链”，这些企业将是蜀海不能忽视的竞争对手。

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