专访7-11内田慎治：“中国模式”已跑通，新进市场目标三年盈利

入华15年来，7-Eleven首度表示将提速扩张作为明确战略。这是7-Eleven释放单店盈利模式可复制、跑通“中国模式”的信号，同时也预示出7-Eleven将对中国便利店市场展开圈地式布局。

此前，“慢”是外界为7-Eleven中国贴上的刻板标签。进入北京15年，7-Eleven门店数仅为270多家，相比较同类型日资便利店品牌的扩张策略来看略显保守。尤其是在本土便利店企业获得资本关注疯狂布点的背景下，7-Eleven中国甚至被质疑，是否落后于时代？

但从单店运营来看，7-Eleven却称得上是国内最赚钱的连锁便利店企业之一。据了解，7-Eleven北京、全年平均单店日销约为21000元，天津区域达到18000元，是本土便利店平均日销水平的3倍左右。同时，7-Eleven均在上述区域开出首店7年后实现盈利，其中北京7-Eleven据股东王府井集团2017年财报显示，净利润达到3720万元，已填补所有前期亏损。

看似矛盾的表象之下，实际上隐藏着7-Eleven中国的发展逻辑。《第三只眼看零售》特此专访柒一拾壹（中国）投资有限公司董事长、总经理内田慎治，希望借此梳理出7-Eleven的“中国模式”。

据内田慎治透露，最早进入的北京、天津两地在第7年时实现盈利，意味着7-Eleven已经摸索出可复制的单店盈利模式以及稳定可控的盈利周期。接下来，7-Eleven将会进一步提速扩张，将开拓新进区域作为战略重心，例如7-Eleven西安首店、福州首店将分别在8月、11月开出。

同时，7-Eleven会在参考此前经验的基础上，争取将新进区域盈利周期从7年缩短至3年以内，以此提升区域子公司的自我造血能力。且7-Eleven坚持按照毛利分成，且不会因区域、企业特性不同而改变加盟模式，以此保障消费者在全国任一区域进入7-Eleven门店，都能看到完全一致的商品结构及服务标准。

“我们是在保证盈利的情况下推动门店扩张，而中国不少便利店品牌实际上是在亏损扩张。就像共享单车一样，试图通过做大规模抢占市场，但实际上缺少能够跑通的盈利模式。所以，7-Eleven不会落后于时代，也不会得不到回报。”内田慎治表示。

国内便利店市场远未饱和，围绕一二线城市紧密布局

提问：与同类型便利店品牌相比，7-Eleven中国的拓店速度相对较慢，例如北京区域已布局15年，仅开出270多家门店。外界因而质疑7-Eleven日本模式不适应中国市场，对此你如何看待？

内田慎治：我们于2004年在北京开出第一家店，当时是以日本的成功经验为主要经营逻辑，这就需要7-Eleven在随后几年根据北京市场消费现状，围绕日本业务特点进行调整。所以，这是一个精耕细作的过程，而且7-Eleven已在北京、天津地区实现了进驻7年即盈利，其中北京地区已经弥补完此前的累计亏损额，开始为股东创造真正意义上的利润。

之所以拓展速度较慢，是因为我们和中国本土的便利店企业不太一样。它们一开始便追求店铺数量，其次才会关注店铺销售额。但7-Eleven不管在什么地区，开店都非常执着于利润。因为我们是以特许加盟为开店模式，且总部与加盟店依照毛利分成，这就要求7-Eleven必须关注加盟店的盈利模式，才能在此基础上拓展更多门店。

比如说一般中国的便利店企业做加盟，大多是兼顾B2B模式，从商品流通环节赚取一定利润。因此对加盟店盘亏、商品损耗、人工成本等环节关注较少，但对门店数量要求更高，如此操作才能扩大商品供应规模，摊薄运营成本。但7-Eleven是通过毛利分成盈利，需要总部关注每一家门店的盈利模式，只有加盟店实现盈利，总部才有可能盈利。

提问：但从市场占有率来看，包括同类型日资便利店品牌、中国本土化便利店品牌均在近年来密集开店，这是否会影响到7-Eleven的未来发展？

内田慎治：影响未来发展的因素主要在于两个方面，一是市场空间，二是自身竞争力。

从市场空间来看，中国的便利店市场远未饱和。这里所说的便利店是指类似于7-Eleven这样365天、24小时营业，为消费者提供即食类商品的标准化便利店。据DT财经显示，上海、广州等地的便利店密集度非常高，前者大概有22959家，后者约为37274家。但它们都存在商品同质化严重的问题，包括供货厂家、品项、货架陈列等方面基本上大同小异，使得消费者难以对某一品牌产生忠诚度。

由此也能看出，便利店数量是否饱和不应成为企业考虑的关键，而是如何做出满足市场需求、具有差异化竞争力的便利店，这就是7-Eleven的发展方向。

如果我们以一整年来测算，7-Eleven北京区域平均单店日销在21000元左右，天津区域为18000元左右。到夏天时，北京的单店日销会达到25000元，天津则突破20000元。对比中国连锁经营协会公布的中国便利店平均日销约为6000元-8000元来看，7-Eleven的单店运营能力绝对不差。

提问：我们注意到，7-Eleven近一年来在区域扩张上有所提速。考虑到中国便利店市场上资本入局、新兴品牌迭出以及区域化企业崛起等现状，这是不是7-Eleven应对环境变化的转型之举？

内田慎治：这是7-Eleven跑通中国模式后的必然举动。我们逐渐在日本模式和中国市场中找寻到平衡点，并将以此为基础向更多区域复制。为此，7-Eleven接下来会进入更多区域市场，比如说8月份在陕西西安联合赛文提客开出当地首店，福建省内也会协同三福百货在11月左右落地首批门店。

便利店企业进入不同城市，不同区域，不是只把标准化商品用物流运过去就可以。我们需要提前在当地建设鲜食工厂、供应链等基础设施，接下来5-10年才有可能达到一个比较大的门店体量。为此，7-Eleven现在需要培养更多的新地区分公司，做好前期磨合及占位。

我们会选择在当地具有政商、物业、供应链等本地化资源、具有资金实力，且理解7-Eleven理念的区域化企业合作。在保证加盟者具有满足感、可盈利性的基础上再去关注总部盈利。但有北京、天津等地的开店经营做基础，7-Eleven新进区域将争取在3年左右实现盈利。

提问：那么，7-Eleven会参考哪些因素来选择新进区域，比如说一些具备发展潜力、受到连锁化便利店企业关注的的三四线城市，7-Eleven是否会进驻？

内田慎治：中国市场的显著难点即在于国土辽阔，消费者收入水平差异巨大。零售企业如果要做到全面覆盖，就需要顾念全局，降低一定标准。比如说一些高品质、高成本的商品就会有部分三四线市场消费者难以接受。所以我认为便利店要进驻的城市，必然是连锁化超市已经站稳脚跟的区域，这个规律是不会变化的，它意味着消费者已经经过市场教育，需要更便捷、具备溢价的购物体验。

如果从公开的统计数据来看，中国省会城市、一线城市要比东南亚国家高很多，但7-Eleven的门店数并未达到一定规模。为此，我们会优先集中在经济发达、消费活跃的一二线城市布局，逐渐提升门店渗透率、对其形成全覆盖。

日配类商品销售占比超50%，研发、集成是核心竞争力

提问：近年来，模仿7-Eleven的本土便利店品牌层出不穷。类似于罗森、全家等日资便利店企业也在鲜食、甜品等方面塑造核心竞争力。那么，7-Eleven的差异化卖点将如何体现？

内田慎治：7-Eleven的差异化竞争力主要体现在两个方面。

首先从商品销售构成比例来看，50%由日配类商品贡献，这些即食类商品就是我们的差异化竞争力。它们都是100%的7-Eleven自有品牌，由我们制定品牌，挑选生产厂家，并对消费市场进行需求分析，从而下单生产定制类商品。

尤其是在中国市场缺少中食类商品供应的情况下，消费者或者是选择在外就餐，即外食；或者是在家自煮烹饪，即内食，使得一部分即时性需求被忽略，这就为7-Eleven创造了增长空间。

其次，7-Eleven 的商品供应、陈列完全由总部掌握话语权，不会向供应商收取陈列、渠道费用，以此保障商品陈列是根据7-Eleven系统情报信息分析得出的有效结论。比如说我们所有的冷柜均为门店自采，不会像一些本土便利店品牌那样接受蒙牛、和路雪等厂商的冷柜赞助。一旦相关产品销售不佳，7-Eleven即可迅速调整排面，而不用顾忌厂商意见。

提问：也就是说，鲜食类产品是7-Eleven的核心竞争力。但随着区域化合作企业增多，7-Eleven即需要不断开放供应链及商品研发逻辑，你是否担心鲜食成为另一种意义上的“同质化”商品？

内田慎治：鲜食研发不是个例，而是一项系统工程。不是说指导你建好鲜食工厂、搭好供应链就能顺利投产、持续运营的。其中核心在于研发能力以及供应链集成能力。

比如说7-Eleven的好炖商品（关东煮），从设备厂家、汤汁制造厂家、各食材供应商、辅料供应商都具有不同的组合逻辑。当他们把拆分生产的“零部件”供应给7-Eleven时，实际上并不了解其中的工艺逻辑。就好像现在不少创业型品牌挖走了7-Eleven出身的经营管理人才，但做不出7-Eleven的效果，核心原因即在于他们只了解自己经手的一个“零部件”。

换句话说，7-Eleven实际上更像是一家商品研发+供应链集成公司。只要我们不断优化改变，合作企业就基本上可以排除脱离7-Eleven还能享受同等商品体系的可能性，就好像你读书不能只上一学年。

提问：在与合作商、加盟者等各方对接、不断拓展中国市场的过程中，你面临的最大挑战是什么？是如何突破的？

内田慎治：我们第一考虑顾客，其二考虑加盟者，第三才会考虑自己，所以最大的挑战是怎么来做加盟店。

比如说天津地区去年开了50多家店，90%为加盟店，其中有很多因素都需要摸索，包括商品结构、销售额提升、加盟主利润、总部如何设定毛利分成比例、成本费用管控等环节都需要长期来验证。但天津地区目前已实现盈利，因此这也是我做的最有成就感的事情。

实际上，中国是一个非常适合发展特许加盟的市场，因为很多人都有“宁做鸡头、不做凤尾”的想法，即与其让我来听别人的话去打工，不如来创业。7-Eleven就和这样的人群合作，充当总部为他们提供支援，从而奠定发展基础。

提问：考虑到中国市场的复杂性，类似于罗森这样的日资便利店品牌也因地制宜推出了“区域大加盟”策略。在此背景下，7-Eleven是否会给出新的合作方案？

内田慎治：虽然同为日系品牌，但是我们在开放区域加盟的想法上会更加慎重且严格，每个区域均执行一样的加盟策略，目的是让消费者在任意区域进入7-Eleven门店，都会有相同感受。这有利于标准化建设。

“到家”仅为补充，资本市场应关注盈利模式

提问：在便利店发展上，日本可谓领先于中国，但在线上线下一体化层面，中国的“到家”平台也改变了人们的消费半径。7-Eleven如何看待“到家”业务，它会成为7-Eleven的增量来源吗？

内田慎治：7-Eleven也在和美团，饿了么等线上平台合作，但我们认为这只是一个补充。中国的电商在世界范围内来看都发展很快，原因是北京很多的实体店铺还处于相对落后的状态。而日本的实体店发展的很成熟，购物体验更好，所以没有被线上平台抢去顾客。

同时，中国现在人工费上涨很快，工资所得收入增长也快，这意味着线上的人工配送费用将会逐步提升。当各个平台停止补贴，消费者是否愿意支付相关费用，现在还属于未知数。所以我们对于做好实体店充满信心，也会按照我们的理念给我们的顾客提供更好的商品。我们不觉得落后于时代，也不会得不到回报。

提问：就中国便利店市场来说，资本关注、新兴品牌抢占市场是一大特点。你认为这会对业界产生哪些影响，7-Eleven将会如何做？

内田慎治：应该说，中国投资很狂热。不只是便利店，共享单车也是近几年火爆的投资热点。但它们的共同点在于，投资者进入项目时甚至不清楚盈利模式是什么，就好像共享单车企业接受采访时表示，不知道盈利点在哪，先大家一起做，做出规模了再去思考如何盈利。我认为这是不健康的。

但7-Eleven已经跑通盈利模式，也具有相对可控的盈利周期，换句话说，我们拥有自我造血能力，这才是便利店企业稳定发展的前提。

提问：下一阶段，7-Eleven是否会在业态创新上有所拓展？你认为便利店适合与哪些业态展开跨界合作？

内田慎治：中国市场对于外资企业有一些商品经营限制，那么我们自己做不了的就更愿意去跨界合作，比如说药店等。

其次，我们也会关注中国政府导向，结合大环境变化来调整商品策略，比如说以前消费者在北京市中心也能买到生鲜产品，但现在就比较困难，所以我们在旗舰店试点了生鲜品类，后期也会在住宅、商圈店推广试水。

但归根结底，我们选品还是要考虑消费者需求、加盟主利益，最后结合总部战略落地跨界合作。（本文转载自微信公众号“第三只眼看零售”）

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