风口下的便利店进入洗牌期，大咖如何看待这场并购大戏？

近日，罗森接手了全时华东、重庆94家门店再次引发行业热议。随着包括全时在内众多创新便利店的离场，向来稳扎稳打的外资便利店们的发展再次受到了关注。并购可以快速做大规模？但仅靠并购可行么？收购会遇到哪些问题？接下来，这个行业又会出现哪些新的趋势？

2月28日晚，联商高级顾问团特别组织了主题为“谈便利店并购那些事”的第36期线上沙龙。

本次沙龙由联商高级顾问团主任、上海商学院教授周勇主持，并邀请了上海交通大学客座教授、行业资深专家林鑫，朗然资本创始合伙人、原联华快客便利店总经理潘育新，西安每一天便利副总裁、原7-11中国区董事副总经理刘樾等嘉宾参与线上讨论。

在讨论开始之前，周勇就“就罗森接手了全时部分门店”这一事件，发表了自己对便利店并购的三点看法：1、如果发展方向是规模扩张，收购兼并合情合理；2、如果发展方向是品牌推广，直营店就必不可少；3、如果发展方向是“区域特许”，再去发展直营店或收购兼并，那就不是很合适。

同时，周勇列举了目前中国便利店的统计数据：

从便利店主导企业来看，截止2017年年底，易捷、昆仑好客两家石油系便利店的门店总数已接近4.5万家。

广东美宜佳的规模在杂货店系列的便利店系统中遥遥领先，门店数达到1.17万家（截至2018年11月，1.5万多家门店遍及14个省市）。

广东天福、成都红旗、中国全家、浙江十足（十足原旨：“十步有个店，店内走十步就能满足需求”），这4家便利公司的门店数都已经超过2000家。

有11家便利公司的门店数超过了1000家：河北365、7-11中国、联华快客、山西唐久、罗森、可的好德、福建见福、四川舞东风、湖南新佳宜、苏果好的、山西金虎早早。

有6家便利公司的门店数超过了500家：西安每一天、深圳中业爱民、文峰、中百便利、良友金伴光明光明里、山东新星。

西安每一天截至2018年底，算上加盟店刚过1000家。

并购发展、区域特许、委托加盟和直营发展，到底哪种方式更有利于便利店发展？周勇简要回顾了国内五大便利店并购案例，并提出了本次讨论的三大问题：如何看待便利店以并购方式快速做大规模，会遇到哪些问题？随着众多创新便利店的离场，你认为接下来便利店格局会发生哪些新的变化？接下来便利店行业会出现哪些新的趋势？

Part1：如何看待便利店以并购方式快速做大规模？

对于这种做法，潘育新表示赞同，但他强调前提是所收购的网点需要并购方和收购方有协同性。潘育新认为，大卖场早期是可以跳跃式发展的，但小型业态基本很难，所以中国有很多全国性的大卖场企业，但没有一家真正的全国性便利店企业。他提出了三个观点：

1、便利店要先区域称王，网点密度比数量更重要。因为以城市为核心的鲜食供应链建设是新型便利店的核心竞争力。

2、区域网点的发展需要时间和前期承担规模未到的亏损，便利店的供应链先行模式增大了前期经营压力。

3、并购就是通过一次性溢价来弥补自己开设所并购网点规模所需的前期亏损，缩短发展时间，并追求未来协同效应的有力手段。

便利店并购会出现哪些问题？潘育新认为，并购分为股权收购和网点收购两种模式，两者各有利弊。股权并购不涉及到租赁合同和人员问题，但尽调比较复杂，法律风险不好控。而网点并购则可能和老公司的风险债务彻底无关，但那么多门店翻牌都要和业主重签合同，也很复杂。特别是在网点租金上涨的周期，网点并购难度更大。网点并购还需要原公司彻底解决老员工的合同再与新公司重签，这也较难。加盟店需要征求加盟方意见，是否愿意一起翻牌。并购的估值一般不会考虑加盟店的数量，而更看重直营店数量。便利店并购国内外都有例子，也无所谓好坏，关键看并购目标。

对于便利店并购问题，林鑫认为，收购最怕水土不服，所以外资一般只谈授权，不谈收购。至于为何全家收购ampm便利店，有可能是后者自己上门求合作。另外，ampm与全家的体系相似，容易并购。但是内地各大连锁便利店，资质差异太大，则不易并购。系统形象、后勤、加盟制度等皆不相同，谈判起来很麻烦，也更增加了合并的难度。所以，对外资便利店而言，并购并不是容易的事。至于企业文化则更因运营模式的不同而更难。罗森应该只是收购全时门店，没有其他。若有，也很麻烦。

林鑫同时指出，全时太分散，跳跃式发展违背了便利店发展规律。

由于每个企业情况不同，收购目不同，操作方法不同，这都会为并购带来不同的结果。刘樾认为，关键要看并购的目的是什么，如果是为了快速扩大规模提升估值转手卖出去，也许并购不失为一个好方法。但是现在收购方越来越精明，越来越专业，身处风口时不找接盘侠以后就更难了。如果是为了提升自身企业竞争力和区域网点密度，或者寻求弥补自身缺乏的资源，也可以考虑并购。但问题可能会出现在卖家数据的真实性、定价、企业文化、管理方式、双方团队能否顺利融合等方面，如果被并购企业加盟店较多，对加盟店的责任义务和管控方式等问题，自身企业是否能够继续支持更是难题，收购方需要特别谨慎。

日本7-11几乎从来不做并购，主要原因也就在以上这些方面。7-11的加盟体系及企业文化对加盟主的思维方式的影响是通过几十年积淀固化下来的。7-11不认为被并购企业的加盟店（其实也包括被并购企业的总部）通过并购的方式进入7-11体系就能轻易转变思想和工作方式。但如果对加盟店的管控主要依靠商品供货和挂牌，总部盈利主要依靠商品返利，那问题就相对简单一些。

Part2：便利店格局会发生哪些新变化？并购重组在今年还会增多吗？

未来便利店并购是否增多取决于资本市场的活跃度，如果风投继续热衷便利店，那并购必然会增多，因为这有利于估值的打造。潘育新认为，便利店现在还大多是以区域性企业为主，未来一定会进入整合期，至于需要多长时间目前还无法判断。

从中国的药店行业已经看出了端倪，这个行业一直在进行着大鱼吃小鱼的游戏。上市公司、上游制药批发公司和产业资本，三者都在大肆的收购各地的中小连锁药店。简单来说，资本有利可图，那并购就活跃；如果自身资金不够，要老老实实先活下来，那就并购会缓慢。

其实，并购整合失败的概率很高，更多时候只能从消灭竞争对手的价值去考虑了。

刘樾认为，并购一定会增加，不管资本的态度如何，区域龙头企业在逐年增多，他们一定为了增强自身店铺密度，强化区域垄断性并购一些小规模或竞争力差的企业，但成功的并购是否同比率增加仍是一个未知数。便利店的购并程度不仅看大集团的发展战略，还要看资本的扩张战略。

对于这个问题，林鑫表示，并购会有，但不会很多。不光要有人肯卖，还得有人肯买。目前资本大多还是以投融资为主。未来便利店应该在质的运营上加强，会发展出一些复合店，诸如便利店+面包店，便利店+其他等等。

弘章资本创始人翁怡诺则认为，目前中国缺乏有经验的并购整合买家。供应链整合需要时间，人员磨合也很难，整合方要真有能力和资源去带来增长点，所以便利店并购还有很长的路要走，急不得。弘章资本四年做了五次并购，有成有败。这些并购都是以直接控股的方式进行的，作为收购方，弘章资本则变成了资本企业家。

Part3：接下来便利店行业会出现哪些新的趋势？

对于便利店行业的未来，刘樾认为便利店伴随城市发展，人口结构，生活消费习惯变化的自然增长将告一段落。消费者越来越挑剔，同行、异业之间的竞争越来越激烈，只要把店开在好的位置，商品摆上货架就能赢得一定市场的好日子已经一去不复返了。对于企业，怎样在商品选品和强运营上打造自己的核心竞争力将成为决定未来生死的关键。

只有做死的企业没有做死的行业。刘樾不认同互联网企业会把便利店行业打死这种观点。市场上的商品有几千万种，如何从中挑选适合一家店销售的2000SKU是一个大命题。挑选出来后如何在终端以最好的形式展示给消费者并卖出去，国内的便利在这些基本功方面还有很长的路要走。

潘育新表示，便利店还将会是风投以及互联网巨头们考虑的新零售投资对象，只是估值会更加理智，或者有资本会尝试做行业整合的事情。

在讨论过程中，擎世股份王润琦提问，在供应链越来越系统和完整的情况下，夫妻老婆店未来是否会有更大的竞争力？

对于这个问题，潘育新认为，夫妻老婆店会随着便利店的发展而越来越少，这是由规模经济和组织体系所决定的，同品质的鲜食个体很难做。

实际上，夫妻老婆店确实在减少。周勇列出了三个原因：政府拆违拆掉了很多，互联网打压了很多；连锁便利店挤掉了很多。新业态出现的速度肯定比旧业态淘汰的速度来得更快。城市在更新，消费在升级，小店也需要升级，这是零售变革的最基本趋势。小店如果还是老样子，新零售讲得再好也没用。

关于便利店供应链的问题，闪电购张玮认为，当前阶段便利店供应链平台一定要追求大规模、标品化，这样才有利润。而便利店的的生鲜化都具有本地特色，供应链平台在商品上很难做到这一层，而且也没有经营能力。由本地龙头的商超，借助自己的生鲜和供应链能力给小店，做区域B2B看起来更有可行性。

对于夫妻老婆店的未来，林鑫以台湾情况为例表示了不看好。台湾早年也有三十几万家杂货店，经过二十几年的洗牌，现在都没有了。此外，台湾早年也有三十几个连锁便利店品牌，目前也只剩下四家，全是紧密型加盟连锁，松散型加盟全都被整合了。（本文转载自联商网）

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