餐饮业第三次倒闭潮降临,供应链将执掌你的命运


高端自助品牌金钱豹“拖欠供应商货款”的余波未平,知名作家韩寒的餐厅“很高兴遇见你”遭供应商讨债的新闻又登上了头条。

继八项规定“血洗”高端餐饮、冲动资本裹挟外行搅局,第三波闭店潮隐藏在智慧餐饮、休闲餐厅、O2O升级等热词的阴影下悄然而至。据调查显示,2015年餐饮业全年月倒闭率达10%,年复合倒闭率超过100%。

经过市场洗礼的餐企大都是懂互联网、营销、品牌的高端玩家。筷玩思维认为,游戏的下半场将由扩张侵略战争进入比拼运营实力的正面阵地战。

在各项运营指标中,占餐企营业额近50%的采购成本成为“众矢之的”,供应链的价值正在被全行业重新认知。

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眼下,中国许多餐厅对供应链的认知度偏低,仍把供应链和采购划等号,给采购部门挂上“供应链管理部”的牌子就改弦更张的做法,无异于新瓶装旧酒。

而且,中国餐饮供应链市场还处于萌芽阶段,面临的市场环境也更加复杂,很难形成规模效应。

上下游的束缚:难以标准化的中国饮食文化

供应链难以切入的一个原因在于:复杂的中国饮食文化难以标准化,餐厅大都依靠主厨的丰富经验进货。

1)、八大菜系需求各不相同

粤菜不惜成本追求高品质食材,对汁水、酱料很挑剔。川菜口味较重,调味品需求量巨大。“辣味露”在市面上不常见,但90%以上的川菜馆都在使用。

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2)、复杂的中餐食材

以调味品为例,茴香的品种多达20多种。花椒细分为红花椒、清花椒、青川县花椒、汉源县花椒、河南花椒等等。辣椒酱仅云贵川就有十余种。

3)、主厨主观标准难把握

如大中型火锅店订购豆瓣酱,每次起订量为10吨,口味需多番调试才会找厂家、或在中央厨房定制,甚至火锅易拉罐、罐装油碟等也需定制。

餐厅若想自建全供应链,就需要天文数字的启动资金,目前仅有百胜、海底捞等数家大型餐企拥有相对完整的供应链产业。

全供应链的复杂程度也超过很多餐企老板的预想,从餐厅角度来看,全供应链可分为5个环节:

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1)、采购

某集团化酒店曾做过实验,3个采购专员2小时内负责30家大小供应商的订单采购,而且是全品类采购(水产、冻货、调料、蔬菜、米面油、日常用品),已达极限。

2)、分拣

5名分拣人员,在2小时内完成40家供应商的分拣及装车,也是极限数据。还产生了大量错误:标签贴错、斤数不对、装错车、菜品品质错误等。

3)、运输

午餐是餐厅的重头戏,对在写字楼附近的餐厅而言尤其如此,采购人员在6点30分前完成前两步,9点前从市场驱车赶到餐厅并完成卸货,也是个挑战。

4)、审核

收货时要检查食材、食材品质、缺货、多货、斤数不对等问题,若出现问题还要通知相关部门退换货。

5)、退换货

退换货还将支付额外的人力、物流和时间成本,并给餐厅造成额外的运营压力。

从供应商的角度来看,全供应链还需加上拿订单和收款2个环节,为此还需要强大的地推团队和干练的客户维护专员,以争取客户和规避退换货造成的成本问题。

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面对复杂的餐厅需求,供应商应如何以标准化的服务链满足之,勉强满足又能否实现盈利,都需要在市场中试错。

餐厅筹建供应链则需要海量资本的加持和大批专业管理者,在供应链市场的起步阶段,想找到既有实力又“懂”自己的供应商也很难,中国供应链市场始终难以形成闭环结构。

采购是供应链的一线岗位,传统采购只需考虑购买到质美价廉的原材料,降低采购成本。但供应链的环节复杂得多,还涉及到提高运输效率、优化加工工序、降低库存成本、标准化餐品质量等等。

好计划是好供应链的核心

计划是整个供应链管理的大脑,包括需求计划、生产计划、物流计划、库存计划等等,这也是供应链管理和传统采购最大的不同之一。

云味馆的供应链计划从核心产品和顾客需求开始进行倒推,云味馆对中产阶级的理解是“健康、有生活品味和情怀,时间匆忙但不愿将就”的人群,因此它对食材的甄选都以高蛋白、低脂肪、营养丰富为“底线”,很多食材都来自国外市场。

餐厅经过统计,发现其主打单品之一的鲜虾米线套餐的需求量很高,于是决定舍弃供应商“代购”环节,直接向终端市场大批量采购全年的南美大虾。

按理说,高挑选标准加上远程运输会大大增加成本。但此举反映在终端上,就是性价比极高的单品持续火爆市场,直接打响了云味馆的品牌,还额外节省了大量的品牌推广成本。

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采购作为整个供应链的起始环节直接面向一线,采购人员对食材市场的理解、敏感度最高。这决定了在环环相扣的供应链上,采购可以提供更有价值的信息,其定位早已不是单纯降低采购成本的角色了。

1)、供应链的排头兵

采购和供应商要走在餐厅决策的前面,根据数据反馈和店内消费情况挖掘消费者需要,然后思考什么样的食材才是餐厅需要的。

2)、全环节对接

采购人员还可以向市场部提供健康卖点、营养成分和产地等信息。同时向产品研发中心提供新品开发的建议,从以前“脱节”的角色转变为全程参与供应链优化的积极状态。

3)、活用新技术平台

B2B平台逐渐兴起,采购人员需要学会利用其公开、透明、不拿回扣的优势,同时与多家供应商进行谈判,公平竞价。B2B平台还方便了餐厅互相抱团、联合采购。既提高了效率,又降低了成本。

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东方饺子王在全国有近百家门店,虽然“工业化”的供应链对餐厅的规模发展功不可没,但CEO周游坚持认为,供应链在“工业化”的同时必须保障“匠心”。

周游认为,供应链本质上做的是流程上的优化,而不是在“制作成本”和“食材品质”上偷懒。好的供应链既要保证口味标准化和食材使用效率,也要保证产品能够满足顾客挑剔的口味和对品牌理念的深刻表达,惟其如此才能保证企业持续、稳定、高效的健康发展。

他以“土豆丝”为例,“虽然大家现在都能找到好土豆,愿意多花钱,但我们比别人领先一步:就是拿到门店切,离消费者最近,大家觉得好吃。”

用机器切,土豆丝会丧失水分,用手切,每份土豆丝多卖两块钱,企业获利,消费者也能吃到美味的土豆丝,东方饺子王光土豆丝每年就可以销售300万份。“足以证明只要你的产品品质好,就会有消费者买单。”

“能标准化的就交给外包的中央厨房,不能标准化的就要坚决拿到现场去做”。

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优化供应链的关键:“塑造”优质经销商

不是每个餐厅都有资本像云味馆那样直接到原产地大批量购买食材。所以对大部分餐厅来说,如何挑选优质、稳定的经销商才是当务之急。

而仅有“挑选”的手段,餐厅作为终端还是显得过于被动,有条件的餐厅可以主动参与到供应链市场的建设中去。运用市场手段主动引导、“塑造”优质经销商,这也是上善之策。

关于挑选标准,我们不妨以国情同样复杂、消费体量相近的欧美市场作为参考,梳理出优质经销商的特质。

1)、能够解决餐厅的库存烦恼

欧洲第二大的供应链服务商“麦德龙超市”不仅拥有遍布欧洲主要交通枢纽的仓储系统和商场,还配备了通过HACCP国际标准的冷链系统,食品达到美国宇航局的安全标准。

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麦德龙重金打造储藏系统是因为,库存是餐饮行业最烫手的山芋之一:首先,食材存储时间短、保鲜难度大。其次,各种食材的消耗速度会随食客喜好而变化,难以预测。

所以供应链各环节都希望将库存推给上游,降低自己的风险。而餐厅作为供应链的终端,需要第一时间的食材供应,并免于库存管理的烦恼。

2)、强大的物流系统

美国餐饮供应链市场的巨头Sysco,可以做到餐厅订货后24小时之内配送,并依靠庞大的采购数量,与供应商签订长期采购合同,从而在原料价格浮动的情况下依然保持相对稳定的出售价格。

它的两个区域配送中心和185个配送设施,是目前全球任何一家连锁餐饮企业都无法比拟的。

3)、巨大的采购量

对优质的经销商而言,采购的数量与质量应该并驾齐驱,数量不仅可以保证稳定的出售价格,更为关键的是有利于自身的稳定性。

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食品经销服务无大利可图,基本属于以量取胜。Sysco税前利润率常年保持在2.5%到3%之间,运营依靠现金收入流转和借贷维持。

良性的资金链是食品经销商维持正常运营、扩张业务规模、降低价格波动风险,保持与供应商及顾客良好关系的先决条件。

如何精明的处理和经销商的关系

中国的餐饮供应链产业仍在萌芽阶段,Sysco年营业额可占北美市场25%的份额。中国的领先者年营业额为3亿人民币左右,仅占预估市场的0.03%。

虽然发展潜力大,但中国市场仍处在集约化程度低、竞争无序、供应商良莠不齐的发展阶段,行业里甚至还没有成熟的比价系统,造成餐厅的筛选成本过重、地位被动。

对此,百胜中国经过多年实践,探索出了一套“软性比价系统”。

1)、百胜中国的“软比较系统”

在质量为先的前提下,根据食品安全、质量和商务审核的总体绩效结果,供应商需要先获得资格,然后以起始份额来进行竞标。

百胜对竞价最低的供应商提供奖励份额,其他供应商则有机会跟标,但会拿到较少的份额,而一次竞标失利的供应商还有望在下次赢回来。

竞价通常每半年一次,每次输赢不大,避免了过大的激励或损失造成供应商恶性、过度竞标。

2)、餐厅与经销商的“相处之道”

有种说法认为,正是因为终端企业过度杀价才导致各种产品质量、安全问题。

对此,主导了该制度的前百胜全球餐饮集团董事会副主席苏敬轼认为,“没有比价,谈何市场经济和有序竞争?关键是智慧思考,聪明比价。任何一个看重长期健康发展的企业,都会努力摒弃单纯追求低成本、高利润这一饮鸩止渴的方式,百胜鼓励供应商在产品质量和服务上进行竞争。”

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