闪崩！漫咖啡关了2/3北京门店，83.3%的咖啡店倒了，咖啡故事的未来结局？

线下咖啡店难做，几乎是公开的秘密。在疫情的冲击下，更是如此。2020年，咖啡服务行业的闭店率达到83.3%。无论是资深玩家，还是老品牌，一个都没能幸免。

漫咖啡的表现早有下探的迹象：在北京已有大概2/3的门店关闭。

COSTA目前在中国地区已有10%的门店关闭。

连咖啡宣布关闭所有线下门店。

但与此同时，疫情之下，用户购买咖啡的便利性需求突显，部分想喝现磨咖啡而又喝不到的消费者，不得不采取其他方式来满足需求。数据显示，在疫情期间，分别有45.3%和17.9%的消费者增加了速溶咖啡和罐装咖啡的饮用量。

更重要的是，疫情倒逼咖啡行业线上化发展，零售形态的产品和外卖咖啡成为过渡性选择。这样的改变，加速了零售咖啡产品的推出，也加速了以电商为主要销售渠道的咖啡品牌的发展。

2020年，以线上为主的便捷咖啡品牌屡获融资，三顿半、时萃SECRE、永璞，还有关掉所有门店转型线上的连咖啡。

在行业人士看来，从线下连锁、咖啡机到线上的外卖、速溶与预包装，咖啡消费者的消费习惯和需求并没有发生本质变化，只是在经历一段过渡后，消费者有了更多的选择。

不过可以确认的是，在未来几年，咖啡的胜利故事还是属于那些专注做好咖啡，真正拥有渠道和产品能力的品牌。

注：本文内容主要来自铅笔道记者采访和网络公开信息，论据难免偏颇，不存在刻意误导。

咖啡店闭店率83.3%

曾经成为很多年轻人和上班族打卡地的漫咖啡，如今似乎已经不再浪漫。

据《咖门》报道，现在有的漫咖啡门店沙发脱皮、桌椅老化、地面斑驳。更关键的是，漫咖啡市场表现早有下探的迹象：在北京已有大概2/3的门店关闭，北京的首家门店也在闭店之列，但南京、重庆、长沙也还有一些店生意还不错。

有北京的消费者在朋友圈中吐槽道：连着去两家漫咖啡店都关门了。

漫咖啡是一代连锁咖啡的缩影，如今又不可阻挡地走向没落。

2011年，韩国商人辛子相看到中国咖啡的蓝海市场，在北京创办一家名为“漫咖啡”的咖啡店。

在辛子相看来，漫咖啡并非是一个简单喝咖啡的地方，更是一个聚会、活动、休闲、谈话的地方，他想要把漫咖啡打造成除了家、单位、餐厅之外的“第四空间”。

所以漫咖啡追求氛围：种在屋子内的柿子树、充满古典意味的土耳其吊灯、未经过分雕琢的原木家具……有老顾客说，漫咖啡不像一个咖啡厅，而像一个哈利·波特故事中霍格沃兹魔法学校里的存在。消费者与浪漫，似乎只隔着一杯咖啡的距离。

“这种自然感，会让漫咖啡的顾客感觉放松，放松是漫咖啡的最根本的追求，也是漫咖啡成功的根本原因。”辛子相曾经说过，这种放松、自然的风格是漫咖啡在创立之初就已经设定好的。

在此理念下，早期的漫咖啡扩张发展速度很快。据公开数据显示，在2年时间里，漫咖啡在中国大陆地区已拥有超过110家门店，年均门店增速55家。

那个时候全国各地的漫咖啡，如雨后春笋般涌现，尤其是在一线城市。但之后，漫咖啡的扩张速度趋于放缓。据漫咖啡官方微信显示，到2019年，漫咖啡门店数量150家，5年只增加了40家。

曾经，对漫咖啡生意充满信心的辛子相表示，未来10年内他将在中国开超过3000家漫咖啡门店。他还称，漫咖啡门店目前的回本周期仅为一年，最慢的也能在两年内收回成本。但是现在，漫咖啡与辛子相当初立下的目标渐行渐远。

不过，式微的咖啡店品牌不仅它一家。除了漫咖啡，其他的线下咖啡店在2020年也不好过。

此前，一度疯狂开店的瑞幸咖啡，早就开始进行门店收缩。此前有媒体消息显示，瑞幸在北京将关80家店。

COSTA咖啡也于9月4日表示，将调整英国门店，并裁员少于1650人。目前，中国地区已有10%的门店关闭。北京地区已经关闭了近20家门店，青岛门店已全部关闭。

9月8日，沉寂了3个月的连咖啡在微信公众号上宣布关闭全部的门店，并且“暂时也没有再开的打算”。

……

线下路难走：成本高、翻台率低、盈利难

在疫情期受疫情影响，原本就难盈利的线下实体店更是雪上加霜。所以，疫情的冲击下，咖啡服务行业的闭店率达到83.3%。

某线下咖啡品牌创业者刘伟（化名）对铅笔道表示，今年复工后的前两个多月，本以为咖啡店终于迎来了曙光，但实际上，运营的情况特别不理想。

“一家开在望京的咖啡店，每天来喝咖啡的人都不到30人。”他表示，不开店就没有经济来源，但开了门根本没什么人进店，反而他还要照常支付房租、电费、员工成本。

“有很多小店，在这个过程中直接就倒闭了。”刘伟透露，今年开始，他身边选择关闭线下店或者将店铺转租出去的同行有不少。

对于咖啡行业线下店艰难处境的根本原因，有投资人对铅笔道表示，这是由线下店们人员、租金、装修、设备、物料的成本太高导致的。他表示，咖啡经营与餐饮类似，不适合快速投资扩张。咖啡品牌作为服务产品，它自有品牌成立时间很短，就还没养成足够抢眼的顾客识别价值点。“就像连咖啡，到现在也有大量用户没有听到过它。”

瑞幸曾经在短时间内开几千家店，并用大规模补贴，在短期内建立了用户规模。但随着瑞幸数据造假等事件发生，也让大家看到了，消费品有它不可违背的规律——盈利是公司发展的重要因素。“线下咖啡店的成本，不是随着规模的扩大就能摊薄的。”这位投资人认为，企业不能寄希望于规模效应，只有很大一部分的店面能够盈利，才能活命。

亏损与咖啡厅的定位也有很大的关系。它们主打单人多次消费“第三空间”，适合下午和朋友一起聚聚。顾客一坐就是一下午，让咖啡馆翻台率很低，难盈利，所以靠餐食来增加消费，提高客单价。

但这种模式下很多人在店里待一下午，晚饭前离开，期间只点一杯咖啡，很少点餐食。原因是这里的三明治、蛋糕卖得比较贵。

成本高、翻台率低、盈利难是重线下模式咖啡厅的三大特点。长久以往，只会有一个结果：倒闭。

咖啡消费向新渠道迁徙

今年下半年开始，疫情呈现向好态势，消费者长久被压抑的消费欲望也逐渐被点燃。据咖啡行业的公开数据显示，2020年中国咖啡产业市场规模有望超861亿元人民币。

行业向好的方向发展，一定程度上要归功于从业者的打法转变，当重门店模式不起作用反成拖累的时候，行业需要有新的故事可讲。

据第一财经商业数据中心（CBNData）联合天猫咖啡发布《2020线上咖啡市场消费者洞察报告》显示，咖啡消费开始突破线下门店，向线上迁徙，借助电商更无缝地浸透大众的日常。

成功的案例很多。比如，生产精品速溶咖啡的三顿半从电商起家，新品经常预售时候就被一抢而光。

还有主动转型的连咖啡。官宣关闭全部门店的同时，连咖啡表示将重点精力放在了线上。在产品上从现磨咖啡转向预包装，咖啡胶囊、挂耳、冻干粉、浓缩液、冷萃液、罐装咖啡等形式，都将被纳入到连咖啡新的产品系列当中；

在渠道上，咖啡产品正在从线下连锁+外卖，走向天猫、便利店等线上线下全渠道，服务范围也将从北上广深扩大到全国市场。

新品牌喜欢线上，不单单因为他们需要拥抱消费互联网线上化的大潮，更因为线上是增加消费者便利性的一种方式，是一种全新的运营思路。这些新品牌懂得如何省去开店和门店运营的成本，把更多精力放在开拓渠道、新技术、新产品上。

连咖啡转型的效果是很明显的，9月9日，连咖啡回归后的第一款产品正式上线，代号“硬重启”。凭借过去的品牌和用户积累，这款脱胎于连咖啡经典产品“防弹咖啡”的零售版，5小时仅私域销售就突破100万，当天就把一周的存货全部售罄。

另外，从资本的反应看，转型似乎确实是一步好棋。2020年，以线上为主的便捷咖啡品牌屡获融资，三顿半、时萃SECRE、永璞，还有转型重生归来的连咖啡。

在青桐资本执行总经理晁博楠看来，疫情从客观上限制了消费者到店消费的可能性，因此消费者饮用咖啡的场景、购买咖啡的渠道、产品的形态都发生了明显的变化。

“当咖啡的消费场景被限制在家庭时，零售形态的产品和外卖咖啡成为过渡性选择。”她认为，这样的改变，也加速了零售咖啡产品的推出。此外还出现了一批只做零售、以电商为主要销售渠道的咖啡品牌。

除了线上销售渠道的变化，她还介绍，主打外带及外卖，重视坪效的“小店模型”咖啡店也逐渐多了起来。

在她看来，“小店模型”不需要给消费者堂食留出足够大的空间，面积小、租金低、人员少，对现金流储备及运营能力要求相对低，在疫情期间具有更高抗压性，也保持了持续接外卖单的能力，更能抵御风险。

咖啡生意的未来

咖啡品牌门店关闭，以及线上等渠道的全面开花，并不代表线下的故事就此结束，但毋庸置疑的是，咖啡品牌在线下的打法需要改变策略。

一般情况下，在北京开一家咖啡馆，人工成本在25%~30%左右，房租成本25%左右，运营管理、折旧、损耗成本15%左右，普通咖啡馆勉强做到收支平衡，如果算上老板的工资，很大概率是亏损。

所以在新的商业模型中，门店租金、人工等成本需要被进一步优化，让线下咖啡故事得以延续。

实际上，过去几年咖啡市场正在悄然发生一些变化。随着轻餐咖啡、快餐咖啡店的兴起，很多国内用户咖啡的消费场景正在由精致化转向便利性与大众性。现如今国内的很多城市中，消费者买一杯咖啡的愿望更加触手可得，便利店、写字楼、外卖，通过各种渠道和消费场景的布局，让喝咖啡这件事变得越来越便捷。

买咖啡的人，消费习惯也在改变，已经从最初始以速溶咖啡为代表的“新鲜消费“到以星巴克代表的“身份消费”，走向大众习以为常的“习惯消费”。

零售行业更讲究消费习惯。在行业人士看来，咖啡市场经过多年的培养，已开始从尝鲜向日常消费过度，当人们的购买行为发生改变后，市场空间将会出现一波很大增长。

晁博楠也认为，随着疫情防控形势的逐渐好转，社交需求与办公需求也逐渐恢复常态，咖啡的消费习惯并没有发生本质变化，只是在经历一段过渡后，消费者有了更多选择。

连锁、咖啡机、外卖、速溶……线上线下各有优劣，关键还是在于消费者的需求与选择。

在投资标的上，晁博楠相对更加看好综合实力领先，打法更加立体式的公司，而并非是单一能力突出的公司。“企业不仅要具有扎实的产品能力，能够从消费者角度出发，稳定输出兼具性价比和差异性的产品，还要善于运营，平衡好线上、线下业务的关系。”

不管外部环境如何变化，行业如何变迁，可以确认的是，在未来几年，咖啡的胜利故事还是属于那些专注做好咖啡，真正拥有渠道和产品能力的品牌。（本文转载自铅笔道）

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