久战餐饮外卖沙场，乙味屋手握哪三个实战方法论?

乙味屋是一家专注于烤制食品的外卖餐饮公司，是外卖餐饮行业里的“元老”，2011年年底在外卖市场还没有被充分挖掘时，乙味屋就成立了。从2012年到2016年，餐饮外卖市场经历了从接近空白到急速膨胀再到“倒闭潮”的变化。

伴随着市场的巨变与成长，乙味屋的发展也是起起伏伏，在扩张的过程中也曾遇到过许多困难，巨额亏损、团队解散甚至关闭门店。

而如今，乙味屋已经从3家门店扩展到40家门店，从亏损20万元到月交易额500万元，今年三月份还获得了近千万的融资，无论是从发展规模还是经营状况来看，乙味屋都是外卖餐饮行业里的反转赢家。

创始人侯建立谈到公司发展历程很是感慨，这么多年的跌跌撞撞让他对餐饮外卖行业有很深的体会，他指出餐饮品牌连锁店在发展扩张的过程中一定要解决好三个问题：产品标准化、产品迭代和人员管理。

工厂模式PK中央厨房，谁是提高产品标准化的最好选择

2012年乙味屋只有2家门店时，体量小人员少，产品的采购、配送、制作、餐品搭配等环节都是可以管控住的，但是当扩大到4家店的时候，每一家店的每一个环节要实现标准化只依靠传统的“监督”是不行的，再加上高峰时期要保证配送效率，餐品口味的稳定性就很难把握。

市场从未对任何人仁慈，随之而来的订单量骤减让乙味屋亏损了20万元，侯建立不得不关闭了2家门店，实现产品标准化迫在眉睫。

“实现产品标准化”是餐饮界尤其是外卖行业老生常谈的话题，但却是餐饮品牌连锁店打造品牌、沉淀客户的关键。

目前大部分餐饮连锁企业都是通过优化供应链方式来提升产品的标准化，目前供应链模式有两种，一种是“中央厨房+配送站点”，一种是“工厂+仓库+门店”。

建立中央厨房和与工厂合作，虽然都是餐饮品牌连锁店提升产品标准化的一种方式，但是二者有着很大区别。

采用“中央厨房+配送站点”的供应链模式，首先在产地进行集约化采购，然后统一配送到中央厨房，将菜品做成成品后再打包冷藏送至各个配送站点。

而工厂加工直接是供应商提供的一种服务，菜品直接进入工厂，工厂不负责将食物由生做熟只是简单加工成半成品(比如调味腌制)，然后再交付各个门店进行由生到熟的制作。

乙味屋与首农集团的中央工厂合作，制作半成品提高产品标准化

较之传统的供应链模式，二者都降低了中间成本并提升了产品标准化。但二者相比较，工厂模式要比中央厨房模式的环节更少，成本更低，因为工厂只是对产品进行简单的加工，而中央厨房要将产品由生到熟做成成品，再由熟到生冷藏包装，这中间就要付出更多的成本。

而站在产品标准化的角度而言，中央厨房模式属于完全标准化，而工厂模式属于简单标准化。这两种模式并没有谁优谁劣，只是服务于不同的产品。

实行中央厨房模式的餐饮店有腹仇者联盟、六膳门、夹克的虾和饭瘾等等，实行工厂模式最具有代表性的就是肯德基了，鸡肉屠宰后工厂腌制，直接进入库房，然后配送到各个门店做成成品。

筷玩思维研究后发现，适合在中央厨房制作的产品往往是加工过程复杂，烹饪时间较长且容易受个人技术影响的产品，而适合在工厂加工的产品往往是加工过程简单、加工时间短的产品。

乙味屋根据自己烤制产品的特点，选择了“工厂—仓库—门店”的供应链模式，首先通过工厂将肉调味腌制好，再经过冷链车运至仓库保存，按照各门店预期销售进行配送，在门店完成最后一道“烤”的工序。而在最后一道“烤”的工序上，乙味屋也做到了标准化，而实现标准化的关键就在于设备。

乙味屋用的烤箱可以定时定温，烤制时间、翻滚时间都可以精确到几分几秒，这样的“傻瓜机”就连一个十几岁的小姑娘和六十岁的大妈也可以独立完成，门店完全可以实现去厨师化并实现批量化的生产。

乙味屋的烤制食品，从食材的选择到秘料腌制再到精确烤制每一步都实现了标准化。候建立表示，将最后一步交给各个门店操作除了考虑成本因素外，还考虑了产品的口感，烤肉这种需要火候的产品，最后一步加工，离客户越近口味就越好。

如何实现产品迭代，解决产品区域差异化的秘诀是什么

外卖餐饮行业的竞争一直很激烈，每年都有非常多的店铺倒闭，各家除了比拼速度以外，还有一个重要的比拼要素就是产品内容。

侯建立表示，如果你的产品和其他产品整体的质量相差20%，那客流量便会相差80%，要把自己的产品质量做到优于其他产品质量的20%，除了要解决产品标准化的问题，还得让大众持续的对你的产品口味产生兴趣，这就需要产品迭代。

乙味屋与工厂合作，对产品进行多种口味的研发，针对不同的客户需求将产品做成系列(比如拌饭酱就有七八款不同口味)。乙味屋每个月推出一款新品并淘汰月销量最差的产品，淘汰后的产品并不彻底消失，而是进入产品库进行一些改进并在后期推出。

有些产品这段时间淘汰了，但过段时间便会卖得很好，所以不能全盘否定。

乙味屋的某款烤肉饭

但比起纵向的产品迭代，横向的区域产品调整更令人头疼。侯建立表示中国餐饮区域化很强，首先是品牌的区域化，如在北京很出名的呷脯呷脯，在上海的认同感却不高，上海的餐饮业发展早于北京，北京品牌入驻上海起步较晚，没有很强竞争优势，品牌概念也很难能融入本地环境。

其次是产品口味的差异化，各个地域顾客的口味很难标准化，必须要进行产品调整。

乙味屋从八家店扩展到几十家店的时候，就遇到区域差异化的难题，济南的菜单从去年开始测试，现在都不敢贸然上线。

为了解决产品区域差异的难题，乙味屋在不同地方建立门店时，会对当地卖得最好的前50名餐饮品牌进行竞调，对其口味、品类、服务等进行分析，然后在保持产品本土特色外做一些调整，比如在上海销售的拌饭酱基本配方不变，但比其他区域的要偏甜一些。

责任承包制+绩效考核制，人员管理问题不能小瞧

乙味屋从2家店开到4家店的时候，员工也从几个人变成了三十个人，员工的管理再也不能不成体系。餐厅的琐事很多，采购、配送、制作、餐品搭配等多个环节都需要人手，如何进行人员分配?如何保证员工工作效率，提高积极性?

这都需要有一个管理体系去解决。因为当时管理体系还不完善，员工的懈怠和工作分配不合理导致配送效率降低，顾客的投诉率上升，再加上产品标准化的问题没有及时解决，乙味屋亏损20万元后陷入了瓶颈期，其两位合伙人也在此时退出。

面对这样的情况，侯建立在人员管理方面下了很大功夫去摸索，他说“传统餐饮在激励机制上非常僵化、层级结构管理模式让员工积极性不高。

乙味屋划小经营单位，让每个个体的潜力发挥出来，工资分配制度不再是原来的岗位固定工资，而是采取绩效考核制。”

当乙味屋从北京扩张到上海、天津等其他区域时，乙味屋又遇到了区域管理化的问题。

侯建立表示，纯加盟模式已经被无数“尸骨”试验过了，乙味屋不会走纯加盟的形式，而是采取直营和合营控股的方式去扩张，要将管理权把握在自己手上，这样才能打造好品牌。跨区域门店会更加难控制，乙味屋对跨区域的店长和督导采取责任承包制和绩效考核制(KPI)。

乙味屋目前有40家门店，已入驻饿了么、美团外卖和百度外卖三家综合性的平台，日销售量达5000单、月交易额500万元、毛利率65%，并在今年3月份获融资近千万。

除了进一步扩展门店，乙味屋还要在核心商圈的门店设置堂食，一方面是增加品牌曝光度，让更多的用户了解乙味屋，而不仅仅在线上;另一方面也可以通过线下流量和线上流量的互动补充，以此增加更多的销量。

乙味屋新建的中关村区域堂食店

值得一提的是，目前乙味屋的客户不仅仅是C端，也有B端。很多体量小的餐饮企业没有资金和能力去和工厂直接合作，但也想省去配菜、厨师制作等繁琐的步骤，就向乙味屋购买其生产的半成品，乙味屋将产品标准化做好做细，用比较低的价格供应给体量小的餐馆，拓宽自己的业务和盈利方式，这种方式可被广大餐饮创业者借鉴。

产品标准化、产品迭代和人员管理这三个问题是乙味屋扩张过程中的三个“绊脚石”，同时解决好这三个问题也是乙味屋能发展壮大的原因。

在解决产品标准化问题上，乙味屋根据烤制食品加工步骤少、程序简单的特点放弃了中央厨房，选择“工厂—仓库—门店”的供应链模式，在提高产品标准化的同时极大的减少中间成本。

在如何实现产品迭代的问题上，首先乙味屋采取末位淘汰制，将月销量最差的产品淘汰，同时每月研发推出一款新品。其次，乙味屋在不同区域建立门店之前，会采用竞调的方式，对当地受欢迎的品牌餐饮店进行考察，以此改进自己的产品。

在人员管理方面，乙味屋采取责任承包制和绩效考核制度，通过激励机制激发每一位员工的积极性。

乙味屋对上述三个问题的解决模式，不一定是最好的，也不一定能套用在任何一家外卖餐饮身上，但是其将发展重心放在研究产品本身、提高用户体验和升级管理模式上一定是个正确的方向。

2015年是外卖行业最热闹的时候，线上巨头的补贴大战、海量的餐饮品牌还有让人瞠目结舌的巨额融资让外卖市场看起来风光无限，但随之而来的是外卖店铺大量倒闭，这让每一个从业者都陷入了思考。

外卖市场最终会回归理性，消费者的消费习惯已养成，平台不必要再撒钱引流而是会进行一些盈利尝试。没有低价的诱惑，消费者会更加关注产品内容和用户体验，所以外卖餐饮店也会转移发展重心，将在未来探索更多的提高产品质量和提升用户体验的方法论，而这将会是未来外卖餐饮店的核心竞争力。

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