三年五封内部信,王兴泄露了美团的秘密

上市之后,美团点评迎来了第一次组织架构调整,这也是继2015年美团与大众点评合并之后,第五次组织架构调整。

王兴在内部信中说:为更好地践行“帮大家吃得更好,生活更好”的使命,我们将战略聚焦 Food + Platform,以“吃”为核心,苦练基本功,建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。

有人说,这次组织架构调整,是美团应对阿里重建饿了么与口碑的应对举措。也对也不对。

说对,是因为这个市场足够大,大到战争不会因为某家公司率先上市就会结束。说不对,是因为在美团上市前(当然也是在饿了么与口碑合并之前),王兴就首次明确提出了“Food+Platform”的战略,所以,这次调整绝不是上市之后的即兴之举。

根据Trustdata发布的《2018年Q3中国移动互联网行业发展分析报告》,在网络外卖领域中,美团外卖目前仍以60.1%的市场份额领跑行业,相当于竞争对手交易额之和的1.9倍。在美团最核心的战场,局势并没有发生太大的变化。

看过王兴的整封信,关键词其实就两个:吃和平台。吃与需求侧有关,平台和供给侧有关。王兴在信中提及的第一个变化,就是新增设了“用户平台”,包含了过去的美团平台、点评平台、服务体验平台部等部门。

单从名字上看,过去这些部门的职能更多是从“我是谁”来出发,而“用户平台”的指向性则更加明确:“用户是谁、用户需要什么”。毫无疑问,深挖用户价值将是美团下一步的重中之重。也意味着美团由过去的用户(流量)获取模式,全面进入用户运营与服务模式。

王兴从2016年喊响了“互联网下半场”的概念,至今已过去两年。今年美团等数十家互联网公司虽然上市了,但都遇到了两个前所未有的变数:一是互联网红利期真的结束了,下半场的观众上座率不可能持续增加了;二是宏观经济环境的不确定性增大、增多。

所以,在这封内部信中,王兴提出了“苦练基本功”的口号。基本功是什么?2C,深挖用户价值,向存量市场要效益;2B,建立多层次服务平台,面向商家开拓增量市场。

这次新组建的到店事业群,整合了此前四大LBS场景之一的酒店旅行业务。至此,到店事业群涵盖餐饮、住宿、SaaS收银与点餐、营销等横纵两线的B端服务,本质就是把美团过去积累的B端服务能力一起整合、释放。意味着美团开始打通B端服务,从过去按行业线条划分,到现在按职能线条划分。套用时下一句流行的话,就是从行业互联网过渡到产业互联网,即互联网下半场。

而新组建的到家事业群与小象事业群,都是来自此前的大零售事业群(也叫到家LBS)。小象事业群就是大零售事业群里的生鲜零售业务,这次把它单独分出来,显然是重要性在上升,毕竟阿里在饿了么与口碑之外,还有一个盒马。美团需要小象单独跑、加速跑。

在把小象分离出去之后,到家事业群变化不大,但作为美团的王牌军,它通过外卖、配送其实扮演了整个生态体系中基础设施的角色。这个事业群不是在变轻,而是在变重,重要的重。

这次新成立的LBS平台,包含了 LBS 服务、网约车、大交通、无人配送等部门,某种程度上是建立在此前的出行事业群基础之上,增加了无人配送。换句话说,过去一年以网约车为核心的出行事业群找到了新组织。关于这一点的得失,下面再做进一步分析。

2015年10月份,美团和点评合并;到今年10月份,又一次做出组织架构调整,前后一共5次。3年36个月,平均不到8个月调整一次。合并时两家公司总估值110亿美金,到今年上市最高达500多亿美金,估值增长了近5倍。很难说每一次组织调整都必然会推高估值,但不可否认的是,王兴对变化的应对和拿捏都很准。

之前我问一位知名投资人,如何看待美团、头条这些机会把握能力特别强的公司,他说了四个字:组织活力。他的意思,比起BAT等巨头,不仅小巨头们的创始人年轻,组织自身的松紧度也很好。

这个松紧度,我的理解就是能够根据外部环境的变化,作出相应的组织调整,该上集团军的时候就用集团军,该上野战部队的时候就用野战部队。不同的风口和赛道,用不同的组织架构,甚至同一个风口或赛道,也会因时间的变化,对应不同的组织形态。

美团创始人团队平均年龄不到40岁

美团点评的第一次调整发生在2015年11月份。合并不到两个月,美团点评完成了第一次内部组织架构调整,王兴出任CEO、张涛出任董事长;同时,还对业务结构进行了重新设立:

设立平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群、猫眼电影全资子公司、广告平台部等业务板块。

当时美团点评身处的环境是,自己做的每一件事,都竞争激烈。外卖有饿了么、百度,酒店有携程、去哪儿,猫眼有微影、格瓦拉,到店综合有众多垂直O2O同行。就是每一条赛道尚未结束战斗,空战当然需要空军,海战当然需要海军,陆战当然需要陆军。各司其职是最重要的选择。

还有一个原因,从2014年到2016年,中国移动互联网用户每年依然有10%的增长量,依然是流量红利期的尾声。所以,组织架构的设置,必然以最大化、最快速获取用户为目标,这个时候还谈不上协同效应,攻打锦州和攻打徐州可以同步进行。用户就那么多,你不去抢,就被别人抢走了。

2016年7月,美团点评迎来了第二次组织架构调整。这次调整有两个背景:第一、此前一个多月,光线传媒正式入股猫眼电影,美团点评变成猫眼的“娘家人”;第二、此前三个月,饿了么完成F轮融资,阿里携手蚂蚁金服投资12.5亿美元,这正是对此前美团点评合并并引入腾讯的一次回应。至此,美团的敌人不再仅仅是饿了么。

几乎与此同时,王兴喊响了“互联网下半场”的概念。在关于此次调整的内部信中,王兴正式把餐饮、综合、酒旅定义为美团点评的三驾马车。其中,在原到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台的基础上设立“餐饮平台”,这意味着外卖和到店两大事业群第一次会师,因为它们这时有了共同的指挥官王慧文。

老王一手打造了美团外卖铁军,此时面对强敌,必须整合餐饮产业链上下游,才能保证利出一孔。这就是餐饮平台诞生的原因。

半年后的2017年1月份,美团点评迎来了第三次调整。王兴在这封内部信的开头就说到:下半场已经开始,没有中场休息,我们必须不断向前。这封信也首次将酝酿多时的公司使命公之于众: Eat Better, Live Better)=。

而此次组织架构的调整,着力点有二:一是强化大众点评原有的特色和优势,二是借助美团平台巨大流量助推酒店业务。所以,调整的内容也就不足为奇了:原平台事业群的点评平台将与到店综合事业群合并为“点评平台及综合事业群”,原平台事业群的美团平台将与酒店旅游事业群合并为“美团平台及酒旅事业群”。其他部门的组织架构和汇报关系不变。

这次发生在2017年初的调整,最终让美团的酒店业务获得爆发式增长,是转年美团酒店间夜数超过同行的组织保证。

去年12月,美团点评迎来第四次调整。王兴在这封内部信中说:为更好的践行“让大家吃得更好,生活更好”的使命,适应公司“社会企业”的新阶段,我们将再一次升级组织,聚焦到店、到家、旅行、出行这四大 LBS 场景。

此时的一个背景是,美团在到店、到家两大赛道已经成为领跑者,旅行板块即将在间夜数上赶超同行。而出行(主要是网约车)在灰度测试近一年之后,被提高到了战略层面。

如前所述,网约车是美团过去一年的一个“机动型业务”,一年前还是单独事业群,在最近的这次调整中被划到了LBS交通事业群。是自身没做好吗?当然不是。

去年、今年在南京和上海先后上线后,美团约车一度势如破竹。据我所知,在上海之后,美团还拿到了其他城市的网约车牌照,但并没有冒进。此次美团将出行纳入LBS版块,并不意味着放弃了网约车,毕竟市场机会还在,这更像是一次进可攻退可守的合并同类项。

兵无常势,水无常形,正是过去三年甚至十年中国互联网的一个缩影。不是王兴善变,而是形势比人强。唯一不变的,只有变化本身。(本文转载自搜狐网)

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