“非典”期间，呷哺呷哺以 “一人一锅，减少唾液传播”的广告宣传，吸引了一大批消费者，从此开启了增长之路。
2020年已经迎来了春天，但是餐饮业的春天似乎还要等很长时间。
近日，西贝莜面村、外婆家、梅州东坡等知名餐饮企业经营发声，称受疫情影响，不少门店早已停业或0人客流，在巨大的成本压力下，“几乎支撑不住”。眉州东坡下降85％从元旦开始的全国考勤，餐饮企业刚上市的餐饮企业九毛九，市值更是蒸发约30亿港元。
要知道，2019年春节，餐饮业有不错的成绩，全年总收入约4.67万亿元，春节贡献全年餐饮行业收入比例为15.5％。
回顾“非典”时期，无数小餐饮企业迅速倒闭，就连中国知名老字号，也受到了极大的影响。然而，这一次，似乎对餐饮公司的打击更大，因为在餐饮成本的结构中，人工成本占30%左右，如果没有收入，成本继续积累，压力将会非常大。
但是企业也应该反思，毕竟不是每个人都喊着“不能继续下去” ，看起来是一样的，但是他们的“内部工作”是不同的。
“非典”期间有人在危机中迎来春天
每一次疫情，首先受到影响的基本都是餐饮业。
许多餐饮人士不会忘记17年前，那场“非典”给行业带来的“巨痛”。
据公开资料，非典期间，餐饮整体出现营收增幅放缓、成本高企、利润下滑等特点，餐饮门店关门歇业率达到了70％，经营业绩普遍比2002年同期下滑50～80％！
在非常时期，除了大量的中小型餐饮企业倒闭外，头部的餐饮企业也“未能幸免” ，其业绩受到了极大的影响，包括著名的中华老字号“全聚德”。
在非典期间，全聚德有一个直销店，由于准备期大大延长，成本增加。 而非典后第二年，2004年营业收入为约4亿元，利润总额为约5619万元，营业收入与利润都为2004——2006年利润总额中最低的年份。
像全聚德这样的大公司都如此，中小餐饮企业受到更大的打击，数据显示，“非典”后，餐饮企业的倒闭率接近40％。
要知道，大多数餐饮企业都是单店，单间餐厅的最大成本来自: 厨房劳动力成本、前厅劳动力成本、租金成本、材料成本。当收入急剧下降，成本并没有减少，自然损耗比其他行业更为严重。
但“非典”期间，也有不少餐饮企业活了下来。这些餐饮企业都有一个共同点——“平效应（每平能产生的营业额）”。火锅等餐饮企业生存率高，平效应高于其他各类餐饮。“非典”期间，呷哺呷哺就以 “一人一锅，减少唾液传播”的广告宣传，吸引了一大批消费者，从此开启了增长之路。
非典之后，呷哺呷哺开始受欢迎，随后不断扩张， 2008年，呷哺呷哺拿下英联投资5000万美元注资，至2012年年底，呷哺呷哺拥的门店数达到了330家，2014年，呷哺赴港上市。
招股说明书显示，呷哺呷哺2011——2013年，营收的复合年增长率达37.7％； 净利润从2011年的7570万元增长至2013年的1.4亿元。 发展到今天已有1000余家，覆盖全国超70个城市。
“西贝们”的困难到底在哪里？
非典的事件在人的脑海里是短暂的，很快就被遗忘了。 但谁也没想到，17年后，疫情又来了。
“冠状病毒”的传染性更强，大家也只能老老实实呆在家里。出乎大家意料的是，北京西贝餐饮管理有限公司（以下简称西贝）董事长贾国龙，向媒体“诉苦”——西贝贷款支付工资，可能抗不过三个月。
要知道，西贝可是继海底捞后，各方资本争相要投资的“香饽饽”，也是国内餐饮界的翘楚。
然而，正如贾国龙所述，在疫情爆发期间，西贝的营业收入受到严重负面影响。 西贝目前在全国有400多家门店，预计2020年春节前后一个月，将损失7-8亿元营收，而西贝有约2万名员工，一个月工资成本就有1.56亿元，即使加上贷款，不营业西贝只够撑3个月。
由此可见，餐饮企业的现金流非常重要，如果资本链断裂，就是一场“大灾难” .
现金流对于餐饮企业至关重要，因为餐饮企业从根本上说，赚的是“服务费”，是扣除了房租、食材、人力、水电等成本后，赚余下的费用。
但问题是，为什么西贝的现金流如此紧张呢？
首先，商业模式有限，西贝一直在利用合伙制推动门店扩张，总部在全国13家初创分支机构，分支团队属于西贝的商业合作伙伴，在各个地区领先开设门店。
在西贝的创业合伙人制度下，每家分店、分部都会占40％的股份，总部占60％的股份。
贾国龙夫妇是总部的大股东，他们承诺每年拿出自己50％以上分红，作为员工奖金，贾国龙还给高管们立下规矩： 年收入超过1000万的部分，要拿出50％激励团队成员。 总得来说，西贝每年的利润分红，一大半都给了内部员工，股东们即使把分红留下，用于来年发展，也留不了多少。
然后是对西贝所属食品和饮料范围的限制。西贝的主菜属于西北菜系，从市场份额来看，最大的餐饮类别是火锅，占20% 以上，其余的份额，分布在约20个不同的餐饮类别。
2018年西北菜营收达到1682亿元，在中餐市场中总共占比约5％，而做西北菜的餐饮企业分散，前三名市占率合计仅占4.3％，西贝是第一名。
根据九毛九的招股书行业数据，市场排名第一的企业A 2018年市场份额为3.2％，A就是西贝，这个数据在西北菜里已经很好成绩，但也意味着，市占率再增长，就有明显天花板。
去掉消费场景，餐饮或能涅槃重生
说完西贝，你不得不提海海底捞，海底捞或许是西贝公认的标杆企业。
海底捞的产品是火锅。 首先，火锅这个品类在过去5年，市场增速快，2013——2018年平均增速达到11.6％，有报告显示，火锅市场规模将会从4800亿增长到8000亿。
火锅产业链分为上游，中，下游，海底捞属于下游，不同于几种深菜，火锅很简单，现在主要分为三种，分别是海底捞、呷哺呷哺、巴奴火锅为代表。
海底捞是火锅行业的龙头企业，定位于高端市场，提到海底捞，其良好的服务已成为一个品牌。
海底捞成立于1994年，创始人为张勇，2018年9月，海底捞在香港上市，上市一个月后，市值突破2000亿港元，作为大股东，张勇夫妇身家也达到1200亿港元，跻身胡润富豪榜前十。
尽管消息显示，海底捞1月26日就暂停营业，疫情可能带来50亿的收入损失，海底捞2016——2018年收入分别为78亿、106亿和170亿，2019年第二季度期末现金余额为30.03亿。
即使有一个三个月的“窗口”需要支付工资，按照2018年员工支出50亿元，目前的现金余额，支付所有员工六个月的工资应该不是一个大问题。
资金比较充足是海底捞的优势吗？
其实不然，还有管理。
在人事成本管理方面，海底捞将人力资源部门分成了不同的公司，“把招聘人员放在人才库中首先被提升”，然后在需要的时候派出工作，这样至少减少了三分之一的招聘成本。
在海底捞薪酬方面，也比西贝“宽松”一些。海底捞的工资，大多是计件工资。例如，服务员递上的每一道菜，他都会得到一小块塑料，计一件的收入，多劳多得，而服务员则为他接待的每一位客人赚了一个人头的收入。
相比之下，西贝的发展模式更加复杂，增加了管理的难度，它就会增加管理成本。
贾国龙认为，人有竞争意识，自然喜欢竞争，所以设计了“创业分部+赛场制”，创业分部就是鼓励优秀的店长开设分店，并在利益上给员工绝对的利益。
赛场制是指派出店面的工作人员，给其他店店员打分，从桌布的摆放平整到调料瓶是否沾了油，都算考核标准，考核优异的店长才可以参与各种分红与开分店。
这其实更像是一个有点艰难的考验，即使员工考核过关，但似乎“精英中的精英”，给人以无形的压力。
店与店、店长与店长之间都是竞争关系，都在思考他们能够取胜，进入“内部创业”，自然也不会把营收，固定的目标利润放第一位，尽管后面赛场制度改为了以营收为主，但店长们难免“各自为政”。 总得来说，不利于营收与利润最大化。
在这样的“黑天鹅”事件的疫情面前，“管理上的灵活性”差，现金流的管理是不够的，西贝整体经营压力也会越来越大。
除了管理问题，还有业务线问题，海底捞业务线更长。
海底捞推出了火锅底料，蘸料等系列产品，做全产业链的电商业务，虽然西贝也有自己的网上商城，但没有重点发展电商业务，这就缩小了自己的业务范围。
标准化的产品更容易复制，生存力更强。
方便食品在流行病爆发后也受到欢迎。以汤圆、水饺、面点、点心等中式速冻产品为主的三全食品，受到了欢迎，2月6日，三全食品股价涨幅5.04%，报15.29元/股。
不限于消费场景的食品，疫情流行期间，也深得人心。
尤其是社区食品商店，无法确定外卖员的健康状况，因为他们从外卖平台订购的，更多的消费者会选择在离家更近的地方消费。
从“非典”开始，在过去的17年，餐饮在GDP的比重不断上升，去年占比近7.5％。越来越多餐厅不仅成消费的场所，更成为传播个性与文化的地方，这一趋势不仅仅限于食品的消费和饮料品牌场面越来越多，“西贝们”若改变产品形态，推出更多外卖及全产业链产品，或许就不会像今天这么脆弱。（本文转载自青峰财经）
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